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25 de janeiro de 2011

1. INTRODUÇÃO

A presente pesquisa visa analisar a estrutura organizacional, a análise financeira, a importância do processo de produção e a situação da empresa Medical Vida Comércio de Produtos Médicos LTDA – ME. A MVCPM é uma empresa cujo objeto social e a importação e exportação de instrumentos médico-cirurgião e hospitalares e o comercio atacadista de produtos e materiais médicos hospitalares e laboratoriais, tais como Cadeira de Rodas, Cadeira Higiênica, Cama Hospitalar, Suporte de Soro, Nebulizador, Aspirador Elétrico, Aspirador Cirúrgico, Material Ortopédico, Oxigênio, CPAP, entre outros. Interferir na rentabilidade do mesmo. Almofada de Ar, Absorvente Geriátrico , Hiper Seca, Colchonete Antiescaras Stress Ou, Capa Protetora Stress Out, Almofada Anti-Refluxo Infantil, Almofada Anti-Refluxo Adulto, Lâmina Medgel "T" Invertido c/ 2, Pomada Medgel Coat, Disco Medgel c/ 2 Unidades, Tira Medgel 30x2 c/ 2 Unidades. Surgiu em outubro de 2006 a partir da necessidade de trazer produtos inovadores ao mercado hospitalar e realizar uma prestação de serviços mais eficiente. Possui algumas filiais e sua sede principal esta situada na Rua Frederico Simões 153, Sala 710 – Edf. Empresarial Orlando Gomes, Bairro: Caminho das Arvores, CEP: 41.820-774 – Salvador – Bahia. O CNPJ e 04.788.747/0001-07 e sua inscrição estadual e 56.695.568ME. Ela esta dividida entre sócios (Juarez Assis Lima e Maria de Fátima Brandão Silva Lima), sócio gerente, diretor, farmacêutica, secretaria, setor de logística, setor comercial, vendedores e estagiários.
A análise financeira que é um instrumento gerencial que está em contínua evolução. Tem como objetivo compreender o funcionamento dos processos administrativos e financeiros. Ela é considerada como uma ferramenta que contribui na tomada de decisão.
A importância do processo de produção de uma empresa, ou seja desde o seu planejamento até a sua entrega, no caso da empresa estudada a Medical Vida, o seu segmento não vai para a produção e sim para a distribuição dos produtos que ela comercializa.

Este trabalho foi elaborado para o desenvolvimento das questões sobre o tema exposto e tem por objetivo esclarecer e levar ao conhecimento do leitor, o que é estrutura organizacional da empresa, como funciona e para que serve. Houve participação direta e indireta de todos os membros, na pesquisa e no desenvolvendo do tema de forma a compreender o funcionamento de seus sistemas, ou seja, componentes da estrutura organizacional e que possa contribuir para os futuros administradores da melhor forma possível.


2 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Oliveira (2005) a estrutura organizacional e um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implementação do plano organizacional nas empresas.
A estrutura organizacional é uma poderosa ferramenta no ramo da administração e tem como objetivo dar ao administrador condições para delinear a estrutura da organização, afim de compreender como essa estrutura contribui para o auge dos objetivos da empresa. Além disso fornece dados que auxiliam no processo de tomada de decisão.
2.1 Sistema de responsabilidade
O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das atividades inerentes a essa obrigação (OLIVEIRA, 2005, p. 93 apud Vasconcelos, 1972, p.154). Partindo desse ponto pode-se afirmar que cada subordinado responde por determinadas obrigações a ele atribuídas. Na MVCPM, sendo que cada colaborador da organização tem suas responsabilidades e respondem por si. Pois os mesmos devem prestar contas as pessoas a quem lhe atribuiu essas responsabilidades.
“Departamentalização é o agrupamento de acordo com um critério especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 2005, p.120). O tipo de departamentalização da MVCPM é funcional, pois são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o modelo mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.
A linha tem poder de comando, o que significa o objetivo fim da empresa, enquanto que as assessorias aconselham essas unidades para um melhor desempenho das suas atividades.

Podem-se considerar as atividades de linha como as, diretamente ligadas as de operacionalização da empresa enquanto que as atividades de acessória estão ligadas ao aconselhamento, analise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres. (OLIVEIRA, 2005, p. 159)
2.2 Sistema de autoridade
A empresa estudada não possui manuais claramente definido, mas existem normas a serem seguidas em cada departamento. As principais decisões e processos são direcionados pela cúpula da organização, onde a autoridade é aceita, de maneira que seja levado em consideração as boas práticas em executar o trabalho de forma que respeitem os procedimentos pré-estabelecidos. Dentro da MVCPM, o poder da autoridade é designado pelos sócios, passando pelos gerentes e as delegações entre os níveis hierárquicos.
A autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (OLIVEIRA, 2005, p.94 apud Jucius e Schelender, 1968:234).
Após uma análise da estrutura organizacional da empresa estudada, verificou-se que delegação é centralizadora, pois a mesma não permite que seus subordinados tomem algum tipo de decisão, sem que esta seja antes determinada pelo superior, no qual possui suas obrigações e responsabilidades. Segundo OLIVEIRA (2005, p.192) Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
“Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centralizada no topo da organização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização”. (CHIAVENATTO, 2004, p. 195). Durante a pesquisa pode-se perceber que a organização em questão, adota o modelo centralizado, porque as decisões são tomadas de acordo com o nível hierárquico.
Falar de Amplitude de controle significa dizer que o mesmo se refere a quantidade de subordinados de um chefe de setor o qual supervisiona de forma correta. Ela quer dizer que:
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, pois quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-versa. (OLIVEIRA, 2005 p. 211).
2.3 Sistema de comunicação
O sistema de comunicação e a rede por meio da qual fluem uma mensagem e enviada por emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor (OLIVEIRA 2005, p. 97 apud VASCONCELOS, 1972, p. 10). Na Medical Vida Comercio de Produtos Médicos esse sistema e realizado através do telefone, e-mail, pessoalmente etc.
2.4 Sistema de decisão
Na empresa estudada seu sistema de decisão ocorre na maioria das vezes pelo sócio gerente levando em consideração o seu nível hierárquico, como mostra o organograma abaixo:

3 CARACTERÍSTICA DO SETOR DE ATUAÇÃO
Foi na Idade Média que se iniciaram as suspeitas de que alguma coisa "sólida" pudesse transmitir doenças de um indivíduo a outro. Francastorius constatou que as doenças surgiam devido a microrganismos que podiam ser transmitidos de pessoa a pessoa, ou por objetos contaminados.
A partir de então passou a adquirir praticas de higiene primeiro com a esterilização dos aparelhos, depois com produtos descartáveis, surgindo organizações como a Medical Vida Comércio de Produtos Médicos LTDA - ME na presteza de seu atendimento, a segurança que seus clientes desejam obter.
Com um grande sentimento de responsabilidade a Casa Cirúrgica entende que seus produtos representam muito em conforto, comodidade e colaboram para melhorar a qualidade de vida das pessoas e que as mesmas possam usufruir do que a tecnologia tem de melhor a oferecer à medicina.
A empresa investe em pessoal e modernas técnicas de gestão a fim de preservar as melhores características de uma administração baseada em princípios e a isto somar com a experiência e o conhecimento do ramo de suprimentos médicos que seus profissionais acumularam em anos de trabalho para tornar a Casa
3.1 PRINCIPAIS PRODUTOS



3.3 FORNECEDORES E DISTRUBUIÇÃO
A empresa adquire seus produtos através de parcerias com fornecedores nacionais, buscando atender com confiança os profissionais da área de saúde, que estão preocupados com a higiene e a segurança dos produtos descartáveis, sem colocar em risco os usuários dos serviços de saúde.
O nosso objetivo é vender produtos descartáveis, com controle de qualidade e de encontro com as boas práticas de fabricação, exigidas pela ANVISA.
O estoque máximo da empresa é de 60 dias sendo que, deixamos produtos consiguinados na mão dos nossos principais clientes.
Conforme os pedidos a empresa vai suprindo a necessidade dos clientes, com a entrega imediata através de um funcionário encarregado desta função.

4. REFERENCIAL TEÓRICO FINANCEIRO

A análise financeira da empresa é tarefa bastante complexa e de fundamental importância numa sociedade moderna. Segundo da Silva (1990), a análise é um processo de averiguação e de reflexão com determinado fim. Para se proceder à análise, é necessário decompor um todo em partes, examinando cada uma das partes em busca de explicações ou do entendimento do todo, da parte, ou de alguma característica ou anormalidade que se pretende identificar. No caso de análise de empresas, as razões mais freqüentes que nos levam a desenvolvê-la tendem a ser de caráter econômico-financeiro.
A análise financeira de uma empresa é geralmente baseada nas demonstrações financeiras da empresa em questão, sendo então os balanços umas das principais fontes de informações para os analistas.



4.1 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
As demonstrações trazem informações de decorrência operacional e a posição financeira de uma companhia. As demonstrações são uniformizadas, os dados contidos nela são aproveitados para comparar empresas ao logo do tempo. Esses dados identificam onde a empresa tem sucesso e onde há necessidade de melhorias.
Análise de índices abrange processos para calcular os Índices Financeiros, avaliando assim a atuação da empresa. Esse diagnóstico é, principalmente, de fundamental importância para acionistas, credores e a administração da empresa. Os acionistas estão preocupados com os níveis correntes, risco e retorno da empresa que refletem inteiramente o preço das ações.
A verificação de uma análise conclusiva da situação financeira de uma empresa é através da interpretação dos índices calculados através de relatórios que se distinguem em obrigatórios (demonstrações contábeis e financeiras) e não obrigatórios (Projeções de caixas e projeção de vendas).
Segundo Gitman (2002) Os índices financeiros podem ser divididos em quatro categorias: índices de liquidez, índices de atividade, índices de endividamento e índices de lucratividade.
Os índices de liquidez são responsáveis em verificar a capacidade que uma empresa possui em cumprir suas obrigações em curto prazo. As análises de índices de liquidez serão através dos cálculos de índices de liquidez corrente e de liquidez seca e do capital circulante líquido, conforme as seguintes fórmulas:
• Capital líquido circulante = ativo circulante – passivo circulante
• Índice de liquidez corrente = ativo circulante ÷ passivo circulante
• Índice de liquidez seca = (ativo circulante – estoque) ÷ passivo circulante

O cálculo do giro do ativo total demonstra à eficiência que a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas, conforme a seguinte fórmula:
Giro do Ativo total = receitas ÷ total de ativos
Os índices de endividamentos analisam a quantidade de recursos de terceiros utilizados para gerar lucro. Abaixo constam as fórmulas utilizadas nos cálculos para encontrar os índices de endividamento total e de cobertura de juros:
• Índice de endividamento geral = total ÷ total de passivos
• Índice de cobertura de juros = lucro antes dos juros e IR ÷ despesas com juros

Os índices de rentabilidade e suas medições encontradas são utilizados para avaliar os lucros em relação às vendas, ativos ou Patrimônio Líquido. A análise será feita através de cálculos realizados sobre a margem operacional, margem líquida, a taxa de retorno sobre o ativo total (ROA), de acordo com as seguintes fórmulas:
• Margem operacional = lucro operacional ÷ receitas
• Margem Liquida = lucro líquido após o IR ÷ receitas
• ROA = lucro líquido após IR ÷ total de ativos
• ROE = lucro líquido após IR ÷ patrimônio líquido

4.2 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

A análise das demonstrações financeiras de uma empresa inclui o estudo dos seus dados financeiros e das relações existentes entre estes dados numa determinada data ou ao longo do tempo. Existem várias técnicas sendo utilizadas no ambiente financeiro, mais duas podem ser destacadas por sua facilidade e conveniência de utilização.
A primeira delas é a análise horizontal e vertical dos dados de cada conta do balanço da empresa. Este método consiste em calcular o percentual de cada conta do balanço de uma determinada empresa e compará-los aos valores percentuais de outra empresa ou de seus próprios dados ao longo do tempo. Depois de feita a análise horizontal e vertical dos dados, surge como segunda ferramenta de análise o estudo das demonstrações financeiras através de índices. Os índices facilitam a monitoração e a visualização das condições de uma empresa, permitindo somente uma análise superficial.
Quanto à utilização da análise dos índices financeiros, (GITMAN, 1997) afirma o seguinte:
"A análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo." (GITMAN, P.102)
O mais importante, além dos cálculos dos índices financeiros, é a interpretação dos valores destes índices. Os insumos básicos para a análise baseada em índices são a demonstração do resultado e o balanço patrimonial da empresa, referentes aos períodos a serem examinados. (GITMAN, 1997).
No caso do Brasil, as quatro demonstrações financeiras principais requeridas segundo a Lei das Sociedades por Ações (S.A.) são: (1) a demonstração do resultado do exercício, (2) o balanço patrimonial, (3) a demonstração dos lucros retidos e (4) a demonstração dos fluxos de caixa. (GITMAN, p.71). Estas são as principais fontes de dados das empresas para os analistas financeiros no caso brasileiro.

4.3 INDICADORES DE LIQUIDEZ E ATIVIDADE

a) Capital líquido circulante = Ativo circulante – Passivo Circulante
Capital líquido circulante = 348.205,88 – 119.228,25
Capital líquido circulante = 228.977,63

b) Índice de liquidez corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Índice de liquidez corrente = 348.205,88 / 119.228,25
Índice de liquidez corrente = 2,9204

c) Índice de liquidez seca = Ativo Circulante (-) Estoque / Passivo Circulante
Índice de liquidez seca = 348.205,88 – 126.040,83 / 119.228,25
Índice de liquidez seca = 1,8633
4.4 INDICADORES DE ENDIVIDAMENTO E DA ESTRUTURA

a) Giro do Ativo Total = Receitas / Ativo Total
Giro do Ativo Total = 464.728,96 / 367.609,17
Giro do Ativo Total = 1,2614

b) Índice de endividamento geral = (Passivo Circulante + Exigível L. Prazo / Ativo Total) x 100
Índice de endividamento geral = (119.228,25 + 0) / 367.609,17 x 100
Índice de endividamento geral = 32,43 %
c) Índice de cobertura de juros = Lucro antes dos e IR / Despesas com Juros
Índice de cobertura de juros = 148.804,93 / 11.122,26
Índice de cobertura de juros = 13,37%

4.5 INDICADORES DE RENTABILIDADE

a) Margem operacional = (Lucro Operacional / vendas líquidas) x 100
Margem operacional = (148.804,93 / 432.146,79) x 100
Margem operacional = 34,43 %
b) Margem líquida = (Lucro Líquido após o IR / vendas líquidas) x 100
Margem líquida = (148.804,93 / 432.146,79) x 100
Margem líquida = 34,43%
c) ROA = (Lucro Líquido após o IR / Ativo Total) x 100
ROA = (148.804,93 / 367.609,17) x 100
ROA = 40,47 %
d) ROE = (Lucro Líquido após o IR / Patrimônio Líquido) X 100
ROE = (148.804,93 / 248.380,94) x 100
ROE = 59,90%

4.6 ANÁLISE DE AÇÕES

Observação: Não foi realizada a análise de ações, pois a organização é Limitada.

5 O MODELO DA DUPONT

O modelo da DuPont é utilizado para dissecar as demonstrações financeiras da empresa e avaliar sua situação financeira, relacionando o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício, permitindo assim, uma análise conjunta de produtividade (Giro do Ativo) e lucratividade (Margem de Lucro).
De acordo com Gitman (1997, p. 125) o sistema DuPont “funciona como uma técnica de busca que ajuda a localizar as áreas chaves responsáveis pelo desempenho financeiro da empresa”.





5.1 SISTEMA DUPONT DE ANÁLISE

MODELO DUPONT
2009
Lucro líquido 148.804,93
Vendas Líquidas 432,146,79
Margem Líquida 0,3443
Vendas Líquidas 432.146,79
Ativo Total 367.609,17
Giro do Ativo 1,2614
Margem Líquida 0,3443
Giro do Ativo 1,2614
ROA 0,4047
Passivo Total 367.609
Patrimônio Líquido 248.380
MAF 1,4800
ROA 0,4047
MAF 1,4800
ROE 0,4047





6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

ÍNDICES MERCADO SWOT
ILC 1,19 2,9204 PONTO
FORTE
ILS 0,86 1,8633 PONTO
FORTE
ET 1,95 32,43% PONTO
FRACO
ROE 1,5% 59,90% PONTO
FORTE


6.1 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

A capacidade da empresa em pagar suas obrigações de curto prazo, no período de 2009, é de 2,9204 vezes. Este valor é aceitável, porém, comparado ao resultado de 0,86, que é a média do segmento o qual a empresa atua, isto é um ponto forte visto que sua liquidez é maior que a deste segmento.
O capital que circula líquido na empresa é de 228.977,63. Este também é o Capital de Giro da Empresa. Observa-se que, mesmo desconsiderando os produtos em estoque, a empresa ainda apurou um bom índice de liquidez seca.
A eficiência com a qual a empresa usou seus ativos em 2009 para gerar receitas através da venda de medicamentos foi de 1,2614 vezes o valor de seus ativos. Este resultado foi um ponto forte para a empresa naquele ano, pois demonstra que sua atividade financeira foi eficiente.
O resultado total de ativos financiados pelos credores da empresa é de 32,43%, ou seja, a empresa financiou em 2009 este percentual de seus ativos com dívidas (capital de terceiros).
A margem de segurança da empresa para pagar suas obrigações com juros é um ponto forte. O lucro antes dos juros e imposto de renda foi positivo em 13,37% vezes maior que as despesas geradas com o pagamento de juros. Isto aumenta a confiança dos credores quanto ao pagamento de dívidas.
A percentagem de 34,43% de lucro proveniente das vendas realizadas pela empresa, que resta após todos os impostos, custos e despesas, incluindo juros, também foi um ponto forte. Em virtude do lucro, o retorno sobre os ativos da empresa em 2009 foi de 40,47% positivos. Este foi um ponto considerável, pois a empresa foi eficiente para gerar lucros.
O retorno sobre o investimento dos proprietários (patrimônio líquido) da empresa em 2009 foi de 59,90%.

7. DESENHO DO SISTEMA PRODUTIVO
A empresa não trabalha com esse processo

8. PRINCIPAIS MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
• Computadores
• Impressoras
• Esterilizadores
• Telefones
• Litotritor



9. ANÁLISE DA LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
Situada na Rua Frederico Simões, n 153, sala 710, edifício Empresarial Orlando Gomes, CEP 41820-774, Caminho das Árvores, em Salvador-Ba a escolha do local foi devido a facilidade de acesso pois é um bairro central da Cidade e possui vários Hospitais ela região e proximidades o que facilita o contato com os clientes para uma visita de rotina ou para um pedido.
A escolha do bairro é de extrema importância pois a concorrência é mínima ou seja a dominação de fatia de mercado torna-se maior quando, não se tem uma concorrência tão grande a dominação do território é muito importante para a empresa pois a mesma lida com empresas de Grande porte como Hospital da Bahia, Santa Casa de Misericódia da Bahia, Hospital Aeroporto, Jaar Andrade e Ana Neri e todos esses hospitais precisam ser atendidos com rapidez e qualidade pois se um produto for errado ou trocado pode gerar um grande transtorno na relação com o cliente.
O bairro é considerado de classe média alta e por sua vez possui todo um aparato de comodidade para os seus clientes além de ser de fácil localização e ficar centralizado, o lado negativo seria o horário de pico na região onde os engarrafamentos são constantes que dificulta um pouco a chegada dos clientes após ás 17 horas.
10. PLANEJAMENTO
Apesar de ser uma empresa familiar, a mesma para ser aberta houve todo um planejamento da localidade, setor de abordagem, público alvo, segmentação das entregas, controle extremo n a entregas dos produtos como seriam feitas as conferencias dos pedidos pra que não haja enganos.
Dentre tantas a maior preocupação era na questão da logística ou seja a distribuição desses materiais o cumprimento dos prazos pois por e tratar de hospitais tem que haver uma maior preocupação e muita seriedade na entrega desses materiais sem que haja atrasos e caso isso ocorra informar com brevidade na sede da empresa


11. GESTÃO DE PRODUÇÃO
Existem três modelos de produção que são utilizados pelas organizações, sendo eles o Fordismo, Toyotismo e Volvismo.Quando avaliamos o Fordismo considera-se uma organização vista como máquina, onde o trabalhador começa a ser usado como um apêndice da máquina, tendo que acompanhar o seu ritmo, com movimentos repetitivos e horas de trabalho intermináveis. Esse processo fez aumentar a produtividade significativamente ao tempo da sua criação. No modelo Fordista, temos como principais características; linha de montagem, trabalhador com apenas uma tarefa, decisões centralizadas e um sistema flexível.
Para o modelo Toyotista as principais características são a flexibilização e a organização como organismo. Os japoneses analisaram o sistema fordista e criaram o seu próprio modelo, superando muitos obstáculos para conseguir competir em longa escala. Eles desenvolveram várias inovações gerenciais que facilitaram a modificação de seus produtos, em uma produção enxuta com a eliminação de disperdícios. Após a segunda guerra, depois de uma demissão em massa, foi desenvolvido o emprego vitalício, promoções, dadas através de tempo de trabalho e participação dos lucros.
O Volvismo surgiu na Suécia e via a organização como um cérebro, com resultado de diversas inovações colocadas em prática com a participação dos trabalhadores. Trouxe a robotização e a informatização da produção, a produção celular e as equipes autodirigidas.
O modelo de produção observado na Medical Vida é o Toyotismo, visto que ela trabalha dentro de um conceito de distribuição flexível, onde a sua linha de entregas e recepção de produtos funciona em torno de uma equipe que é gerenciada por um líder que coordena as responsabilidades sobre uma série de tarefas. Igualmente organiza seus fornecedores em grupos funcionais que, por sua vez adotam o mesmo critério com os seus respectivos sub fornecedores, formando assim uma estrutura piramidal. A relação cliente cliente-fornecedor é de parceria visando sempre o bem de ambas as partes nunca trazendo somente melhoras para a empresa, a parceria com os fornecedores é sempre bem vista a ajuda deles torna-se imprecindível pois sem eles para fornecerem os matérias no prazo a empresa ficaria prejudicada por se tratar da distribuição de matérias cirúrgicos que exigem todo um cuidado e precisão na chegada, transporte e entrega dos mesmos.
12. FLUXOGRAMA DE ENTREGA DOS PRODUTOS
O fluxograma serve para indicar a seqüência de atividades desenvolvidas dentro de um processo, sua representação deve ser feita de forma gráfica. Antes de utilizar o fluxograma deve-se listar a sequencia das ações do processo como em um passo a passo. O fluxograma é o início da padronização e uma das primeiras tarefas dentro da metodologia de entregas da Medical é a checagem dos materiais que são entregues na sede da empresa. Essa ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto impacto, já que analisa os fluxos de trabalho e identifica gargalos e oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas na decisão de implantar qualquer modificação.
O fluxo do processo deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da organização. Enfatiza-se, também, a documentação dos processos, seguindo a premissa de que para alguma melhoria no processo é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relação ao modo atual de se realizarem as ações, visando simplificar ou eliminar aquelas que não contribuem para o resultado do processo, isto é, que não agregam valor.
Na empresa Medical Vida o principal método de trabalho relaciona-se a entrega de materiais cirúrgicos. As atividades relacionadas e entregas dos matérias começam com o pedido dos hospitais que são recepcionados pela atendente que joga o pedido no sistema informatizado da empresa, faz relação dos produtos que serão utilizados nos procedimentos , joga valor de cada item, verifica a aprovação desses itens e logo após marca a data de entrega dos materiais solicitados pelos hospitais. Portanto a empresa analisada não possui um processo de produção em si e sim de entrega desses materiais solicitados pelos hospitais e eles se dão da seguinte forma.





Fluxograma de processo:

AA




SIM


NÃO




13. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Planejar é um processo que se inicia com uma avaliação abrangente que se divide em elementos cada vez menores e mais definidos. Inicialmente realiza-se um planejamento com o objetivo macro que se quer atingir. A partir daí detalha-se cada vez mais as ações que serão tomadas para atingir estes objetivos, chegando-se ás ações que serão realizadas no dia-a-dia (SLACK, ET AL.; 1999). O planejamento em termos gerais define o que se pretende em longo, médio ou curto prazo. A partir daí executa-se o que se pretende e compara-se com o planejado. Em caso de discrepância, tomam-se ações corretivas para que se altere o planejamento ou o processo de execução (SLACK, ET al ; 1999).
O planejamento e o controle são funções de coordenação entre as várias atividades de uma empresa, sejam elas atividades operacionais ou administrativas. A função básica do planejamento é informar o que, quanto,quando,quem, e onde fazer, seja produto ou serviço, enquanto que o controle verifica se o que foi planejado está sendo cumprido (SCHMEMER, 1999). A estrutura de planejamento e controle da produção – PCP- se dedica basicamente a determinar o que, onde, quanto e quando fabricar. Normalmente ele auxilia a administrar materiais, programar a produção, determinar o mix de produtos e dimensionar a capacidade.
O PCP envolve as atividades de:
• Planejar quantidades e prazos de produtos comprados ou produzidos;
• Especificar os recursos necessários para atingir os objetivos da empresa;
• Integrar as áreas de suporte (materiais cirúrgicos, compras, etc.)
• Considerar suas capacitações.
Contudo, há muitas atividades diferenciadas na transformação de matéria-prima em produto acabados, sendo conveniente segmentar o sistema da PCP em diferentes níveis: estratégico, gerencial e operacional (SCHMEMER, 1999).

14. MIX DE PRODUÇÃO
A empresa não trabalha com produção e sim com distribuição de materiais. O mix de produto corresponde á variedade de produtos que uma empresa produz ou fornece. O mix de produção e serviço é aquele conjunto de produtos que rendem maior lucro para a empresa, utilizando ao máximo a sua estrutura de equipamentos e de recursos humanos, respeitando as restrições mercadológicas e financeiras.
Estes produtos são determinados com base na sua margem de lucro, nas quantidades exigidas dependem de uma boa previsão de vendas e a determinação da utilização de recursos passa pelo conhecimento dos fluxos de processo e dos tempos de realização destes processos.
15. TEMPO DE PRODUÇÃO
O estudo do tempo de Ciclos foi inicialmente utilizado para avaliar o tempo para fazer o trabalho de acordo com a produção daria esperada. O método é simples: observa-se todo o trabalho com um cronômetro, após o que é anotado a cada etapa o tempo elevado, deixando o cronômetro correr normalmente.
Após várias medições é possível se dizer tempo correto de cada etapa. Geralmente o menor tempo de ciclo das etapas se torna parâmetro para outras etapas e este é um ponto significativo para a produção.Em cada etapa varam-se os tempos sendo ás vezes necessário um balanceamento das etapas de produção.
A empresa não desempenha produção e sim a distribuição de produtos, e esses produtos tem uma cota para serem entregues ou seja o tempo máximo considerando engarrafamentos e contra tempos no percurso são de um dia antes da cirurgia até as 17 horas pois os materiais precisam receber os devidos cuidados antes do procedimento ou seja tem que ocorrer uma esterilização dos produtos, mantê-los na devida ordem em que serão utilizados pelo médico, para que na hora do procedimento não ocorra erros ou troca desses materiais.

16. GARGALO NO PROCESSO PRODUTIVO
Gargalos e recursos com restrições de capacidade estão fortemente ligados a ganho e inventário. Como o inventário aparece como medidor operacional de grande importância dentro de um sistema de manufatura, este deve ser dimensionado e controlado de modo a conduzir ao alcance dos objetivos da empresa (GOFRATT, 1990). Um sistema com variabilidade deve ser protegido por estoques.
No caso do Just-in-time, o sistema funciona perfeitamente sincronizado e sem grandes variabilidades, não precisando assim de estoques para abafar problemas de produção. Mas a maioria dos sistemas produtivos tradicionais tem grandes variabilidade, sendo necessária a identificação destes pontos e a alocação de estoques de segurança para o caso de ocorrerem estas variações no processo.
A teoria das restrições é um processo de gerenciamento que procura identificar as restrições do sistema e procura a sua eliminação ou minimização, levando a um aprimoramento contínuo e bem direcionado. Um ponto chave que deve ser compreendido é que, quando houver demanda suficiente para manter um nível médio de funcionamento da empresa e quando a produção estiver sincronizada, haverá maior evidência de que existirão máquinas mas lentas que estarão sobrecarregadas e outras mais rápidas que estarão sub utilizadas. Nesse caso, deve realizado um balanceamento fazendo com que as maquinas produzam no ritmo da maquina mais sobrecarregada, e não com seu próprio ritmo.
Esta ociosidade fora de equipamento sobrecarregado não é problemática, pois de nada adianta produzir 400 peças/dia numa máquina se na seguinte só se faz 200 peças/dia. Esta produção em excesso vai criar estoques intermediários por estar limitado pela maquina mais lenta. Estas maquinas mais lentas que atrasam todo o processo são chamadas de gargalos ou de recursos com restrições de capacidade portanto, o que se deve fazer é administrar de forma eficiente estes gargalos, fazendo-se a programação da produção e projeto de melhoria com base nestes.
Existem basicamente cinco passos que permitem o gerenciamento efetivo dos gargalos, que são (GOLDRATT, 1990):
*Identificar o gargalo;
*Explorar e proteger o gargalo;
*Subordinar os outros recursos ao gargalo;
*Buscar a eliminação do gargalo;
*Reavaliar restrições do sistema na busca de novos gargalos.
A identificação do gargalo parte por uma avaliação das capacidades existentes e necessárias para execução dos trabalhos planejados. Aquele recurso que tiver capacidade disponível
Explorar o gargalo significa utilizá-lo ao máximo, isto é, utiliza-los com aqueles produtos que geram maior ganho. Proteger o gargalo significa garantir que não haverá falta de materiais para serem processados e, da mesma forma, significa evitar a entrada de materiais fora das especificações, que ocuparão o gargalo em peças já defeituosas gerando refugos ou retrabalhos.
Buscar a eliminação do gargalo significa aumentar a sua capacidade isto pode ser feito de duas formas: eliminando perdas e tempos improdutivos e adicionando capacidade extra. A reavaliação do sistema consiste em retornar ao ponto inicial para a identificação de uma nova restrição, uma vez que a atual foi minimizada.
A Medical Vida não trabalha com o sistema Just-in-time, pois ela não produz estoque.
16.1 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO:
O sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidos na produção de bens e serviços. Enquanto que a capacidade de produção se refere a quantidade de produtos ou serviços a ser realizados, em um tempo determinado.
Em geral, capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma organização. Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade tomam seu uso e entendimento um tanto complexos. Primeiro, variações diárias como ausência e ferias de empregados, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se combinam para tornar incerta a capacidade de produção de diferentes produtos e serviços não são as mesmas. (GAITHER 2001, pág. 211)
Diversos fatores podem influenciar na capacidade de um processo produtivo:
• Instalações
• Composição dos produtos ou serviços
• O projeto do processo
• Recursos Humanos
• Fatores operacionais
• Fatores externos
A empresa analisada tem todas as suas atividades realizadas na região do Iguatemi na sede ou seja, 100% dos serviços.


16.2. CAPACIDADE UTILIZADA
Quando falamos em capacidade total utilizada, estamos relacionando a capacidade total disponível num processo produtivo com o que será ou está sendo utilizada.
Abaixo se destacam os sete desperdícios que interferem diretamente num processo de produção.
• Superprodução
• Espera
• Transporte
• Produção desnecessária
• Estoques de trabalho em processo
• Movimento e esforço
• Produtos Defeituosos

É muito importante este tipo de analise para que a organização possa identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo continuo de produção.
A empresa analisada tem toda a sua capacidade produtiva na sede que fica no Bairro do Caminho das Árvores e opera em sua capacidade máxima.

16.3. LAYOUT DO PROCESSO PRODUTIVO
O layout consiste da disposição física das maquinas e postos de trabalho dentro do prédio de cada unidade produtiva (HARMON ET al., 1991). Sob a ótica gerencial o layout é o planejamento e a integração dos meios que concorrem para a produção obter a mais eficiente e econômica inter - relação entre os homens, equipamentos e movimentação de materiais dentro de um espaço disponível.
São destacados três modelos básicos de layout, sendo utilizado pelas fabricas o que mais se identifica com suas necessidades.
• Layout posicional: destacado por posição fixa, utilizado para montagens complexas e custo de circulação alto.
• Layout Funcional: por processo reúne todas as operações do mesmo modelo. Utilizado quando as maquinas forem de difícil circulação e diversos produtos.
• Layout Linear: destacado por linha de produção, os aparelhos são organizados de acordo com o seguimento das operações.
Os objetivos de um bom layout são, basicamente, os seguintes:
I – Facilitar o processo de trabalho, usar eficientemente a força de trabalho e promover o conforto e a segurança do empregado, bem como o seu interesse.
Consiste em minimizar a movimentação de materiais e pessoas, normalmente pela aproximação de equipamentos e pontos de estocagem. A aproximação de equipamentos também leva a uma melhor utilização da mão – de – obra, uma vez que reduz o trabalho improdutivo e permite a diversificação das atividades. Além disso, uma aproximação de equipamentos também aproxima as pessoas, que podem se relacionar melhor no ambiente de trabalho(GAITHER,FRAZIER, 2001)
II – Maximizar a flexibilidade e a produtividade. A flexibilidade das operações passa pela facilitação do processo de trabalho, tendo reflexo direto sobre a produtividade.
A proximidade de equipamentos e pessoas permite a identificação e redução de problemas de qualidade, aumentando a produtividade do sistema.
III – Fazer uso econômico da área. Um bom e racional aproveitamento do espaço pode ter reflexos sobre aspectos estratégicos ( expansão e diversificação da produção), uma vez que, se houver falta de espaço, a compra de novos equipamentos será dificultada ou não será efetuada.
A disposição dos pontos de trabalho, isto é, layout tem influencia sobre vários aspectos, como por exemplo: níveis de estoque e sua utilização; área utilizada; utilização da mão de obra; manuseio e movimentação de materiais; segurança, conforto e conveniência; investimentos em equipamentos( de transporte e operacionais); complexidade do processo produtivo; flexibilidade da produção.
Racionalizar layout, muitas vezes é equivalente a racionalizar o fluxo produtivo (HARMON et., al., 1991). O fluxo produtivo pode ser representado nos fluxogramas de processo, ou ainda por uma técnica simples, mas, igualmente eficaz: a representação da movimentação dos materiais ( em planta baixa).
A racionalização do layout pode ser realizada pela segunda técnica, onde a visualização de fluxos descoordenados, fluxos contrários e refluxos é imediata. Da mesma forma, estes fluxos podem ser reorientados e realinhados com certa facilidade, através do reposicionamento dos postos operativos em planta. No entanto, esta técnica funciona melhor em sistema simples, onde os produtos não são complexos (muitos componentes).
Para sistemas produtivos complexos, com produtos também complexos, exigem – se técnicas mais sofisticadas e menos diretas de organização. Uma das principais técnicas deste tipo se chama tecnologia de grupo, que consiste em agrupar produtos e, conseqüentemente, equipamentos, que tenham características similares. As características consideradas dependem do tipo de processo e produto em questão, mas normalmente compreendem: formas, dimensões, materiais, fluxo de processos, preparações de equipamentos ( set – up) e operações de fabricação (SHINGO, 1996).
Um dos problemas mais comuns para a viabilização pratica das técnicas é o caso dos “monumentos”, que são equipamentos ou estruturas que não podem ser movidas ou modificadas de posição. Os monumentos prejudicam a implantação de um layout leal, exigindo adaptações muitas vezes criativas. Alguns monumentos mas comuns são portas de entrada e saída dos prédios, pilares, equipamentos pesados, etc.
A Medical Vida segue as regulamentações exigidas pela ANVISA e Conselho regional de Farmácia.






1. À prova de som
Teto com isolamento acústico
2. Luz do dia
Iluminação natural, com vista, para torná-lo um ambiente saudável e com pouco gasto de energia
3. Privacidade instantânea
Layout reconfigurável, com paredes modulares para criar escritórios abertos ou fechados
4. Conforto total
Estação de trabalho inteiramente ergonômica
5. Contra tendinite
Suportes articulados para teclado
6. Posição correta
Cadeiras ergonômicas


17. LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS.
Os acionistas estão sempre indo a Congressos Nacionais e Internacionais de Indústrias de produtos médicos hospitalares buscando novos produtos que possam agregar o seu portfólio de produtos, para assim levar sempre o melhor e mais moderno para os hospitais e médicos. A Medical Vida não faz eventos para poder lançar os novos produtos.
18. PROCESSO DE INSPEÇÃO DE QUALIDADE
Na presença das presentes requisições nos padrões de qualidade e concorrência no mercado, as empresa cada vez mais procuram forma de melhoria continua para o desenvolvimento de sua produtividade eficiência e eficácia nos resultados. Durante o procedimento produtivo ocorrem falhas e defeitos, o que se faz necessário um processo de inspeção de qualidade visando sempre a satisfação do cliente. Na qualidade do processo produtivo se faz necessário a realização de etapas onde são eliminados os seguintes itens: defeitos,refugos e retrabalho.
A qualidade é a mais perfeita forma de lealdade com o cliente e a mais forte defesa contra a concorrência e o caminho que leva ao crescimento e aos lucros. Os processos incapazes e ineficientes acabam gerando retrabalho e atinge a credibilidade do produto frente ao cliente.
A medical vida não passa por nenhum controle de qualidade pois, ela só tem o papel de distribuir os produtos para os médicos e hospitais.
19. ASSISTÊNCIA TÉCNICA
A Medical Vida não oferece garantia dos produtos pois, eles já tem os seus prazos de validade pré – estabelecidos.
20. FEEDBACK E PÓS – VENDA
Os acionistas estão sempre preocupados em buscar feedback dos parceiros (Médicos) no que se diz respeito a saber se os produtos estão em perfeita qualidade, se o parceiro sugere algo novo para agregar valor ao serviço, sempre se mostrando a disposição do Médico e Hospitais.
21. ETAPAS DA MANUTENÇÃO
A empresa não pode fazer esse levantamento pois, o segmento é de serviço.






22 .Analise a situação atual da Empresa estudada no PI do semestre, verifique suas vantagens, desvantagens e riscos associados, segundo a matriz SWOT (ou PFOA), reproduzida na tabela abaixo, identificando as potencialidades ou pontos fortes (P), as fragilidades ou pontos fracos (F), as oportunidades (O) e as ameaças (A).
Pontos Fortes
Reputação da empresa,
Participação de mercado,
Satisfação do cliente,
Qualidade do produto,
Eficiência de força de vendas,
Cobertura geográfica,
Custo ou disponibilidade de capital
Fluxo de caixa,
Estabilidade financeira,
Força de trabalho capaz e dedicada,
Habilidades técnicas de fabricação,
Liderança visionária e capaz,
Orientação empreendedora, Pontos Fracos
Preço elevado,
Alto índice de gastos,
Decisão centralizada,
Atraso de entrega de pedido e orçamento de pedidos,
Inadimplência,

Oportunidades
Expansão do negocio
Expansão de estrutura física
Novos produtos hospitalar como equipamento para exames
E-commerce (comercio virtual)
Ameaças
Concorrência, atuação de existentes novas empresas
Implantação de novos e variedades de produtos do concorrente,
Requisito de capital para novos investimento,
Diferenciação dos produtos
Custo de fornecedor por parte do cliente: Melhoramento da qualidade do produto sem repasse de preço,
Acesso aos canais de distribuição,









Interno




Externo






Positivo Negativo

23. Quais os benefícios envolvidos na oportunidade podem ser articulados com os pontos fortes da Empresa? Explique como para cada um deles?
O beneficio que está envolvido na oportunidade é a política legal, por proporcionar a empresa incentivos fiscais. Outro aspecto que pode se considerar um ponto forte importante é a tecnologia; Ao investir no comercio virtual, a Medical diferencia-se entre as demais no mercado. Desta forma, um dos benefícios desse investimento é o enquadramento na política legal, pois lhe permite comercializar seus produtos com incentivos e redução de impostos tornando-a mais competitiva.

24. Qual é a variável do Macroambiente de maior relevância apontada para a Empresa? Identifique e explique?
A variável do macro ambiente de maior relevância da medical é a tecnológica. Por entender que tendências e impactos de novas Tecnologias no segmento de negócios da empresa são relevantes, devido a empresa buscar sempre proporcionar a seus clientes produtos de ponta e de alta qualidade. Portanto isso inclui todas as inovações tecnológicas quer ao nível do produto, quer do processo, a legislação sobre proteção de patentes, incentivos á investigação e desenvolvimento, etc..
Pode-se verificar que o esforço da organização em adaptar-se a realidade do mercado alvo é mudar as suas estratégias, assim atingir a importação e exportação de instrumentos médio-cirurgião e hospitalares, e o comercio atacadista de produtos, também de matérias médicos hospitalares e laboratorias.

25. Das ameaças listadas, quais estão diretamente relacionadas com os pontos fracos da organização? Explique?
Custo de fornecedor por parte do cliente: Alguns clientes exigem melhoramento na qualidade de certos produtos ao fornecedor, sem repasse de preço.

Concorrentes: Pois a entrada de novos concorrentes no mercado terá efeito de imediato, porque um novo concorrente pode entrar no mercado com um preço mais competitivo e conseqüentemente impactará nas vendas.
26. É possível reverter os pontos fracos e criar barreiras contra as ameaças identificadas? Explique?
Resposta: Sim
Uma ameaça é um fator externo que pode interferir diretamente no funcionamento da empresa e abrir portas de oportunidades para a concorrência. Dessa forma, a empresa para se proteger e criar barreiras tem de criar uma visão estratégica, analisando e avaliando as ameaças, afim, de transformá-la em oportunidades. Assim, também é preciso possuir recursos disponíveis, como estrutura, tecnologia, sistema de informação e pessoas qualificadas para agir com eficiência.

27. De acordo com a análise da Concorrência do modelo de Michael Porter – as 5 forças, existem ameaças significativas que regem o negócio da Empresa? Identifique e analise cada uma das forces com seu potencial de impacto no negócio da Empresa?

Sim! A ameaça de maior relevância para a Medical e a concorrência, que atuação no mercado Brasileiro pois sendo a uma empresa de produto do segmento hospitalar que tem como foco atender profissionais da área de saúde, clínicas e hospitais comercializando equipamentos específicos para esse segmento, buscando esse foco de qualidade para criar um diferencial para o seus colaboradores. O objetivo de um atendimento ágil, eficaz e de qualidade ou atendimento personalizado e um suporte técnico rápido insere a empresa em um patamar diferenciado no mercado. Essa visão foi para mostrar o seu diferencial para que a concorrência fique para traz e a medical ganhe mais área no mercado combatendo a sua concorrência.

 Fornecedor: A Medical Vida desenvolve bons relacionamentos de parcerias com os seus fornecedores de excelência, que são prioridade busca competitividade, isso fará com que a organização consiga reduzir custos, ter pontualidade na entrega dos serviços ou até de produtos adquiridos (proporcionando uma excelente logística) .

 Cliente: São compradores que influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade de produtos ou serviços. Portanto os maiores clientes da Medical Vida possuem uma forte capacidade de poder de barganhar preço e produto.

 Concorrente: com está visível no gráfico a concorrência e alta.Neste caso, no campo de atuação da Medical a concorrência é muito forte.





 Produtos substitutos: Pois a força de substituição desses produtos Hospitalares é baixa e não existe ameaça, devido á segurança e confiabilidade, se tratando também de produtos tradicionais e eficientes.


 Produtos entrantes: A força de entrada de novos produtos é baixa e existe ameaça, devido se tratar de instrumentos e equipamento Medico Hospitalar e cirúrgicos.


28. Com a análise da matriz SWOT, a empresa consegue proporcionar benefícios melhor do que qualquer um de seus concorrentes atuais ou potenciais? Explique?

A medical vida vem se destacando no mercado gradativamente, no seguimento de material hospitalar superando a concorrência e vencendo a competitividade na venda dos produtos diferenciado, fortalecendo a fidelidade dos seus clientes na ampliação do seu espaço, através de uma variedade de condições no mix promocional. Entretanto, a qualidade e os serviços oferecidos pelo Medical Vida são vistos como uma barreira que evita a entrada de novos concorrentes. A Medical Vida realizou uma pesquisa no ponto de venda e constatou que todas as empresas sentem-se ameaçadas com a entrada de um novo concorrente. Entretanto, a qualidade e os serviços oferecidos pelo Medical Vida são vistos como poder de barganha na capitação de novos clientes.

























29.. Preencha a lista abaixo de verificação dos pontos fortes e fracos para inserir na matriz SWOT:







30. Elabore a matriz de oportunidades, conforme exemplo abaixo:
• Importação e exportação materiais hospitalar e equipamento cirúrgico
• Desenvolver novas estratégias de competitividade, parceria com fornecedores
• Expansão do negocio
• Expansão de estrutura física
• Novos produtos hospitalar como equipamento para exames
• E-commerce (comercio virtual)

31. Elabore a matriz de ameaças, conforme exemplo abaixo
• Concorrência, atuação de existentes e novas empresas.
• Implantação de novos e variedades de produtos do concorrente.
• Acesso aos canais de distribuição.
• Requisito de capital para novos investimentos.
• Diferenciação dos produtos
• Custo de fornecedor por parte do cliente: Melhoramento da qualidade do produto sem repasse de preço.

Estrutura organizacional da empresa Medical Vida

1.INTRODUÇÃO

A presente pesquisa visa analisar a estrutura organizacional da empresa Medical Vida Comércio de Produtos Médicos LTDA - ME de forma a compreender o funcionamento de seus sistemas, ou seja, componentes da estrutura organizacional e que possa contribuir para os futuros administradores da melhor forma possível.
A MVCPM e uma empresa cujo objeto social e a importação e exportação de instrumentos médico-cirurgião e hospitalares e o comercio atacadista de produtos e materiais médicos hospitalares e laboratoriais. Surgiu em outubro de 2006 a partir da necessidade de trazer produtos inovadores ao mercado hospitalar e realizar uma prestação de serviços mais eficiente. Possui algumas filiais e sua sede principal esta situada na Rua Frederico Simões 153, Sala 710 – Edf. Empresarial Orlando Gomes, Bairro: Caminho das Arvores, CEP: 41.820-774 – Salvador – Bahia. O CNPJ e 04.788.747/0001-07 e sua inscrição estadual e 56.695.568ME. Ela esta dividida entre sócios (Juarez Assis Lima e Maria de Fátima Brandão Silva Lima), sócio gerente, diretor, farmacêutica, secretaria, setor de logística, setor comercial, vendedores e estagiários.
Este trabalho foi elaborado para o desenvolvimento das questões sobre o tema exposto e tem por objetivo esclarecer e levar ao conhecimento do leitor, o que é estrutura organizacional, como funciona e para que serve. Houve participação direta e indireta de todos os membros, na pesquisa e no desenvolvendo do tema.
O mesmo está dividido em três capítulos, onde o primeiro esta a introdução o qual apresenta o trabalho, o segundo esta o desenvolvimento onde discorre sobres seus quatro componentes e por fim esta a conclusão, onde encontra-se seus pontos fortes e fracos.


2 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Oliveira (2005) a estrutura organizacional e um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implementação do plano organizacional nas empresas.
A estrutura organizacional é uma poderosa ferramenta no ramo da administração e tem como objetivo dar ao administrador condições para delinear a estrutura da organização, afim de compreender como essa estrutura contribui para o auge dos objetivos da empresa. Além disso fornece dados que auxiliam no processo de tomada de decisão.
2.1 Sistema de responsabilidade
O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das atividades inerentes a essa obrigação (OLIVEIRA, 2005, p. 93 apud Vasconcelos, 1972, p.154). Partindo desse ponto pode-se afirmar que cada subordinado responde por determinadas obrigações a ele atribuídas. Na MVCPM, sendo que cada colaborador da organização tem suas responsabilidades e respondem por si. Pois os mesmos devem prestar contas as pessoas a quem lhe atribuiu essas responsabilidades.
“Departamentalização é o agrupamento de acordo com um critério especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 2005, p.120). O tipo de departamentalização da MVCPM é funcional, pois são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o modelo mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.
A linha tem poder de comando, o que significa o objetivo fim da empresa, enquanto que as assessorias aconselham essas unidades para um melhor desempenho das suas atividades.

Podem-se considerar as atividades de linha como as, diretamente ligadas as de operacionalização da empresa enquanto que as atividades de acessória estão ligadas ao aconselhamento, analise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres. (OLIVEIRA, 2005, p. 159)
2.2 Sistema de autoridade
A empresa estudada não possui manuais claramente definido, mas existem normas a serem seguidas em cada departamento. As principais decisões e processos são direcionados pela cúpula da organização, onde a autoridade é aceita, de maneira que seja levado em consideração as boas práticas em executar o trabalho de forma que respeitem os procedimentos pré-estabelecidos. Dentro da MVCPM, o poder da autoridade é designado pelos sócios, passando pelos gerentes e as delegações entre os níveis hierárquicos.
A autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (OLIVEIRA, 2005, p.94 apud Jucius e Schelender, 1968:234).
Após uma análise da estrutura organizacional da empresa estudada, verificou-se que delegação é centralizadora, pois a mesma não permite que seus subordinados tomem algum tipo de decisão, sem que esta seja antes determinada pelo superior, no qual possui suas obrigações e responsabilidades. Segundo OLIVEIRA (2005, p.192) Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
“Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centralizada no topo da organização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização”. (CHIAVENATTO, 2004, p. 195). Durante a pesquisa pode-se perceber que a organização em questão, adota o modelo centralizado, porque as decisões são tomadas de acordo com o nível hierárquico.
Falar de Amplitude de controle significa dizer que o mesmo se refere a quantidade de subordinados de um chefe de setor o qual supervisiona de forma correta. Ela quer dizer que:
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, pois quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-versa. (OLIVEIRA, 2005 p. 211).
2.3 Sistema de comunicação
O sistema de comunicação e a rede por meio da qual fluem uma mensagem e enviada por emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor (OLIVEIRA 2005, p. 97 apud VASCONCELOS, 1972, p. 10). Na Medical Vida Comercio de Produtos Médicos esse sistema e realizado através do telefone, e-mail, pessoalmente etc.
2.4 Sistema de decisão
Na empresa estudada seu sistema de decisão ocorre na maioria das vezes pelo sócio gerente levando em consideração o seu nível hierárquico, como mostra o organograma abaixo:








Esse tipo de organograma é funcional:





















3.CONCLUSÃO
O transcorrer da pesquisa permitiu perceber que a empresa em estudo, almejar algumas perspectivas nos próximos anos, por exemplo: trazer novas linhas de produto, aumentar espaço físico, contratar mais funcionários , dobrar vendas, diminuir inadimplência, abrir novos clientes, aumentar estoque médio e melhorar foco no cliente interno e externo.
A seguir os pontos fortes e fracos da MVCPM:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Inovação de produtos Preço elevado
Qualidade dos produtos Alto índice de gastos
Respeito pelos colaboradores Investimento nos funcionários

De acordo com a analise da organização acima a equipe sugere que a mesma faça uma análise estrutural adotando o processo de reengenharia, afim de descentralizá-la, flexibilizando-a, dando maior autonomia no poder decisório aos gerentes dos setores de forma que possa aumentar o controle administrativo, agilizando as tomadas de decisões e otimizando-se os resultados, dando espaço a diretoria. Assim, proporcionando maior velocidade na comercialização da linha de produtos farmacêuticos e cirúrgicos, produzidos via franquias, E-commerce, exportação e outros meios, como forma de diversificação e expansão dos negócios. Podendo também adotar políticas que possam incentivar seus colaboradores de forma a contribuir tanto para a empresa quanto para cada um deles, a partir de campanhas motivacionais, premiações entre outras.

TERMO DE DIREITO DE USO DE IMAGEM E VOZ

TERMO DE DIREITO DE USO DE IMAGEM E VOZ


Eu ________________________________________, nacionalidade __________________, estado civil _________________,profissão _________________, inscrito no CPF sob o nº__________________ e RG sob o nº _________________, autorizo o uso da minha imagem (foto ,voz e vídeo), para fins de divulgação e publicação, através de mídia eletrônica (web, blog e televisão), do eventos experimental da Instituição Faculdade Castro Alves do projeto integrador, desde, que não seja para fim comercial e sem fins lucrativo.


Salvador, 07 de novembro de 2009.

_____________________________
Palestrante


AUTORIZAÇÃO DE USO DE IMAGEM E VOZ


Pelo presente termo particular de autorização de uso de imagem e voz,
Nome: __________________________________________________________________
Nacionalidade:____________________________________________________________
Estado civil:______________________________________________________________
Profissão: _______________________________________________________________
RG nº. __________________________________________________________________
CPF nº. _________________________________________________________________
Residente e domiciliado ____________________________________________________
_______________________________________________________________________, autoriza a FACULDADE CASTRO ALVES (ADM EDUCACIONAL SANTOS LTDA), pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob nº 02.854.823/0001-00, situada na Rua Marechal Andréa, 265, Pituba, tel. (71) 3205-2200, Salvador/BA, o uso de sua imagem e voz, em decorrência da participação em evento: _________________________
__________________________________ a ser ministrada nas dependências da mesma.
O presente instrumento particular de Autorização é celebrado a título gratuito, podendo a referida participação ser divulgada internamente pela Instituição, podendo ser reexibido a qualquer tempo conforme grade de programação da autorizada.
A FACULDADE CASTRO ALVES está autorizada, gratuita e exclusivamente, a fixar todo ou parte, do conteúdo de sua participação e sua conexa interpretação e execução, em CDs, DVDs, CDs-ROM, MDs e quaisquer outras modalidades de utilização, existentes ou que venham a ser inventadas, podendo a autorizada divulgar tais fixações.
O presente instrumento particular de Autorização é celebrado em caráter definitivo, irretratável e irrevogável, obrigando as partes por si e por seus sucessores a qualquer título, a respeitarem integralmente os termos e condições estipuladas no presente instrumento.

Salvador, 07 de novembro de 2009.

_______________________________________
Palestrante

ANALISE ORGANIZACIONAL DA RADIO PIATÃ FM

22 de setembro de 2009

Descrição da Organização

1.1 Nome: Rádio Piatã de Salvador LTDA

1.2 Histórico: Inaugurada em 1975, a Rádio Piatã de Salvador Ltda., com nome de fantasia Rádio Piatã busca se destacar pela qualidade, bom gosto, variedade na programação e modernidade das suas instalações. Dessa forma, logo conseguiu conquistar o reconhecimento e o carinho do seu público, levando alegria, entretendimento e informação aos seus ouvintes. Disputando desde o início o rank das emissoras FM mais ouvidas da Bahia, desde 1995 a Piatã vem se mantendo em primeiro lugar na audiência. Os bons resultados se devem a sua programação Musical bastante diversificada, com grandes sucessos atuais e de outras décadas, atingindo assim, o público de todas as idades e estilos. Liderando o rank das emissoras de rádio mais ouvidas da Bahia e estando entre as mais ouvidas em todo o Brasil segundo pesquisa do Ibope, a Piatã FM é a única rádio que consegue ficar em primeiro lugar em todos os segmentos, atingindo o público de todas as faixas etárias, classes sociais, níveis de instrução e atividades. A qualidade de sua programação, preocupação com o ouvinte e constante modernização é que garantem o sucesso e o carinho de todo o seu público. Com uma programação musical bastante eclética, fica fácil entender porque a Piatã FM está em primeiro lugar nas pesquisas do Ibope. Tocando todos os estilos musicais, como pagode, axé, romântico, brega, sertanejo, forró, pop, reggae e baladas internacionais, a Piatã FM atinge o público de todas as idades e preferências , para ela o que importa é levar aos ouvintes o que eles querem ouvir. Além de levar musica aos ouvintes a Piatã FM também é uma rádio informativa. Diariamente em sua programação, são inseridos flashes do Piatã Notícias, com uma grande cobertura jornalística das principais noticias locais, nacionais e internacionais.
Antes de mais nada, é importante, tomar conhecimento de alguns detalhes importantes a respeito da emissora. Há mais de oito anos que a Radio Piata, mantém a liderança em audiência conforme pesquisa no Ibope. Tal posição se consolida a partir do momento em que a Emissora adotou a medida de somente tocar sucessos identificados em pesquisas e contatos diretos com os ouvintes.
A PIATÃ FM tem o tempero do povo baiano, carismática desde o seu surgimento, teve a sua popularidade induvidosamente aumentada com o lançamento do “marketing Porradão” - uma combinação de calor humano passado pêlos seus comunicadores, com uma boa programação musical ao perfil do seu ouvinte. O PORRADÃO - ( ESTÚDIO MÓVEL) um ônibus equipado com um estúdio fazendo a rádio vinculada diretamente com o povo, empreendimento revolucionário no seguimento da radiodifusão nacional, jamais imaginado e realizado por quaisquer emissora. Ainda, com referência ao ouvinte, a PIATÃ FM, tem garantido a entrega de prêmios de verdade, razão pela qual, buscou estruturar-se nesse sentido com viaturas:
O PIATÃ MÓVEL - carro de reportagem que vai aos bairros, para flagrar os ouvintes e entrega prêmios de verdade de dez em dez minutos e um maior prêmio com (TV de 14” , 20” e 29”, geladeira, fogão, microondas freezer , maquina de lavrar e etc.., pôr dia durante o mês inteiro, onde o ouvinte sorteado receberá na sua casa para tirar sua sorte rodando o “globo do pê”.
A PIATÃ FM, e a maior líder de audiência que o rádio baiano já conheceu, que premia de verdade os seus ouvintes sem enfadá-los já que a sua programação é bem lanceada - só tocando sucessos - mesclada com noticiários importantes que vai ao ar de hora em hora.
Sem prescindir da equipe de bastidores, apresentamos a turma que faz a PIATÃ FM: de 2h às 6h da madruga, Bebeto Junior, com o programa “Som de Um Novo Dia”; das 6h às 9h Jeffinho com o programa “ Bom dia Amizade”; das 9h às 12h, Léo Fera com o programa “Levada de Sucessos”; de 12h às 15h Cláudio Magrini com o programa “Ligação Piatã; das 15h às 18h Matheus Ramos; com o programa “Tarde Livre” das 18h às 22h, Naldão Animal com o programa “Rádio Mania” e fechando a programação, com Sérgio Dias com o programa “Momentos de Amor”. com essa equipe a Piata fm funciona 24 horas por dia. Alem do departamento de coordenação que coordena os parte de locutores a Radio Piata e um empresa departamental, que consistem vários outros setores.

1.3 Principais Acionistas/proprietários: Tadeu Ferreira,

1.4 Áreas de Atuação: Emissora de Radiodifusão

1.5 Objetivos Empresariais : abrir um filial em São Paulo para transmitir via Satélite.

1.6 Produtos e/ou serviços que fornece: Venda de espaço comercial, promoções e entretendimentos

1.7 Descrever a tecnologia / sistemas empresariais: A radio piata e equipada com transmissores digitais de 35KW e 10KW de reserva, propagando um excelente som estéreo e digital. A programação musical é controlada pelo moderno sistema Áudio Vault da BE e garantida por um exclusivo gerador de energia, cuja cobertura geográfica, chega a alcançar mais de 80% de todo o estado da Bahia..

1.8 Atividade de treinamento e desenvolvimento interno: A Radio Piatã visando melhorar o desempenho dos seus funcionários, oferece cursos de aperfeiçoamento e atualização do seu trabalho, para que melhore a cada dia o funcionamento no corpo da empresa. Procurar também investir na área de lazer promovendo mensalmente um jantar com artistas com funcionários e familiares, entres outros como viagens, passeio marítimo, com um único propósito de unir os funcionários para facilitar o desenvolvimento e harmonia da sua equipe.



1.9 Operações Coorporativas nas diversas localidades (outras atividades de atuação): Atua na área filantrópica, que consiste em um trabalho social, desenvolvido pelo saudoso diretor presidente Deputado Cristóvão Ferreira, distribuindo funeral completo grátis, para famílias carentes há mais de 30 anos.

1.10 Novos Projetos: Existem dois projetos, são eles: Projeto Verão 2004 – Com início previsto a partir do mês de novembro, período que registra o maior fluxo de turistas em Salvador, até o período das festas de largo e do carnaval. Projeto Axé Brasil 2005 – Mega evento, que acontecerá em abril de 2005, que reúne as maiores estrelas da música baiana, no estádio Independência, em Belo Horizonte, com mais de dez horas diárias de show, em um período de dois dias, sendo transmitido ao vivo, utilizando equipamentos de última geração, com qualidade digital


2. Análises Ambiental e Estrutural

Análise Do Ambiente:

2.1 Avaliar as condições do macroambiente.

A Rádio Piatã é uma emissora eclética, com ouvintes de todos os gêneros.
Com um perfil de programação voltado para classe CDE, a Piatã consegue ser líder até na classe AB, que supostamente seria liderado pela Globo FM, que tem sua programação voltada para esse target. Em análise do macroambiente, a Piatã FM foi a primeira emissora de Salvador a ser ouvida pela Internet, facilitando assim , com essa abrangência, que os mercados conhecessem instantaneamente a programação da emissora e facilitando a comercialização em outras praças. Devido ao volume de negócios gerados fora da nossa praça, tivemos a necessidade de ter um representante em nível Nacional, que chame-se Pereira de Souza, maior representante de veículos de comunicação do Brasil.
A Piatã FM toca todos os estilos musicais, como pagode, axé, romântico, brega, sertanejo, forró, pop, reggae e baladas internacionais, a Piatã FM atinge o público de todas as idades e preferências , para ela o que importa é levar aos ouvintes o que eles querem ouvir.


2.1.2 Identificar e analisar os componentes e as características.
A Rádio Piatã é uma emissora que funciona sem burocracia, com as funções dos funcionários bem definidas, com motivação dos superiores, mas respeitando a posição hierárquica. Não esquecendo da interligação dos departamentos, com ajuda mútua de todos, para execução de todas as tarefas independente à que está sendo atribuída.

3. Análise Da Estrutura Organizacional:

3.1 Indicar as organizações componentes do grupo: A emissora é composta da seguinte organização departamental: Presidente, Diretor, Gerência Comercial – com Vendedores, Programador Comercial e Stúdio de Gravação. Coordenador – Com Locutores, Programador, Discotecária, Gerencia Financeira – Com Contas a Pagar, Contas a Receber Gerência de Marketing – Com Assistente de Marketing, Recepcionista e Motoristas. Serviços Gerais, Departamento de Promoção e Departamento de Brinde. Gerência de RH - Com Jurídico, Contábil e Treinamento e Recrutamento.

3.2 Indicar o número de funcionários e sua distribuição nas unidades da organização: A emissora tem 43 funcionários é composta da seguinte organização departamental: 1 Presidente, 1 Diretor, 1 Gerência Comercial – com 4 Vendedores, 1 Programador Comercial e 1 Stúdio de Gravação. 1 Coordenador – Com 12 Locutores, 1 Programador, 1 Discotecária, 1 Gerencia Financeira – Com 1 Contas a Pagar, 1 Contas a Receber. 1 Gerência de Marketing – Com 1 Assistente de Marketing, 2 Recepcionista, 2 Serviços Gerais, 4 Motoristas, 1 Departamento de Promoção e Departamento de Brinde. 1 Gerência de RH - Com 1 Jurídico, 1 Contábil e 1 Treinamento e Recrutamento.


3.3 Elaborar Um Organograma Da Organização:





3.4 Identificar os critérios de departamentalização adotados: A Rádio Piatã FM, adota o seguinte critério de departamentalização: Um Comercial ativo, que busca novos negócios e manutenção de outros já em vigor na emissora, interligado da seguinte forma: vendas – que busca dentro do mercado a comercialização dos espaços comerciais, programação – que insere os comerciais nos intervalos(breaks) e studio – que grava e produz os materiais a serem veiculados. Um marketing, que cuida do marketing pessoal da empresa e do posicionamento da marca no mercado, formatando todos os projetos e promoções e tratando da propaganda e publicidade da emissora. Uma coordenação de programação que posiciona e identifica o perfil da emissora, através da formatação da programação, que consiste na seleção das músicas à serem divulgadas, com a apresentação diária de uma figura, que denomina-se como locutor de programação. Um RH que cuida da seleção de pessoal, contratação, treinamento, questões jurídicas e contábeis. Um financeiro que gerência o fluxo de recebimentos financeiros na emissora, com contas a pagar e a receber.


3.5 Avaliar a adequação da estrutura, modelo de decisão e dos critérios de departamentalização adotados à realidade da organização e seus objetivos: A estrutura é bem definida, com uma cadeia de informações que fluem facilmente entre os departamentos, mas sempre respeitando-se a hierarquia, já que existe uma consciência das atribuições impostas, baseadas na filosofia e objetivos empresarias do proprietário da empresa, possuindo um organograma adequado para atividade que atua.

Call center: sistema voltada para o ouvinte, onde a emissora através de diversas linhas telefônicas, obtêm dados do mesmo(classe social, idade, escolaridade, endereço, atividade profissional, números filhos e etc) para participar das diversas promoções da emissora.


4. Conclusão


Bem, de acordo com nosso estudo sobre a empresa Rádio Piatã, analisamos a empresa de uma forma progressiva e concentrada em seus objetivos.
A empresa segundo seu porte, apresenta divisão e organização bastante produtiva, pois, consegue adaptar suas atividades, ou seja, pessoas certas nos lugares certos, fazendo com que suas metas sejam alcançadas da melhor forma, entretanto, sempre oferecendo espaço para que outros colaboradores possam demonstrar seu potencial em outras áreas.
Além disso, seu marketing também é bem aplicado, pois, ele consegue adaptar seus serviços ao seu público-alvo, pois, segundo pesquisas, a emissora tem uma enorme fidelização de seus clientes, devido a mesma apresentar uma grande diversidade nas suas músicas, e sobretudo adapta os colaboradores para cada programação, de acordo com o horário diário, atrelando também a programação as necessidades locais, sempre preocupando-se com o nível de satisfação dos clientes e ouvintes.
De acordo, com os projetos da emissora, podemos perceber a sua possibilidade de expansão e mais obtenção de um público em massa, amenizando assim os riscos da concorrência. A Piatã FM é líder de mercado e cada vez mais, buscando inovar e adaptar-se as mudanças mercadológicas sempre mantendo uma estrutura organizada e coesa, razão pela qual, tornou-se nosso objeto de estudo.









Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Planejamento estrategicamente é criar condições para que as organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam.
É o direcionamento estratégico que permite as organizações reagirem rapidamente as turbulências do meio ambiente, exploram melhor as oportunidades de mercado e desenvolvem novas técnicas de administração.
De posse da informação obtida através de um estudo de planejamento o empresário pode planejar as estratégicas que conduzem à maximização dos resultados em seus negócios e à minimização dos riscos na tomada de decisões.
Para conduzir o planejamento estratégico, a empresa deve compreender os limites de suas forças e habilidades para se inteirar com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens em relação à sua concorrência, aproveitando todas as oportunidades existentes.
Através do planejamento, é possível, a partir da missão de uma corporação, decompor os objetivos que vão trocar a linha de ação por unidade de referencia, a unidade Estratégica de Negócio onde é possível quantificar metas para cada empreendimento, concentrada esforços em conformidade com os recursos e com as prioridades traçadas.
“A empresa que não planeja é obrigada a improvisar, e isso nem sempre traz bons resultados”

 Formulação Estratégica

A escolha dos caminhos mais adequados para atingir os objetivos tem sido entendida como formulação estratégica. Administrar é escolher entre alternativas, entre possibilidades objetivas.
A formulação estratégica consisti, no processo de adaptação da empresa às variações do meio ambiente processo este de alocação e realocação de seus recursos nas diversas unidades estratégicas de negócios da empresa.
A formulação estratégica depende num primeiro momento da avaliação das alternativas estratégicas viáveis. Depende do fator produto X mercado para a formulação de quaisquer alternativas estratégicas. Uma vez definida a estratégia produto X mercado a empresa estará apta a definir as estratégicas funcionais, em cada área, como, estratégia de marketing, produção, sistemas, organizações financeiras, pesquisa de desenvolvimento.




 Princípios Básicos do Planejamento Estratégico

A estratégia de negócios hoje é utilizada em larga escala por empresas que atuam em mercados competitivos, mas mesmo as organizações que independem da ação da concorrência se beneficiam da utilização da estratégia para otimizar seus negócios utilizando as reais possibilidades que pode ser:

• Investir para crescer, otimizando a relação produto X mercado.
• Investir somente para manter a posição de mercado.
• Otimizar os negócios realizando um investimento mínimo.
• Deve investir quando isso for prudente, realizando uma liquidação de mercado.
E assim depois de verificar o principio básico que ira direcionar o planejamento estudar as oportunidades de mercado para desenvolver o planejamento estratégico de marketing que será o desenvolvimento final para lançar o produto ao mercado.

 Planejamento Estratégico de Marketing

A decomposição de um negócio em partes menores possibilita melhor alocação de recursos e uma agilidade para a tomada de decisão estratégica que uma organização maior não tem (unidade de negócio).
A agilidade do lado de uma maior flexibilidade são fatores fortalecem uma unidade estratégica de negócios. Além de possibilitar melhor controle orçamentário, a unidade de estratégia de negócios tem melhor possibilidade de utilização de recursos e das forças do marketing.
Um dos aspectos que se tem discutido muito refere-se ao uso ou não de uma metodologia para realizar um plano ou um projeto estratégico. Onde o método varia da necessidade que a empresa enfrenta, da natureza do business (negócios) ou seja, da unidade estratégica de negócio do ambiente competitivo. Com melhor visão do mercado a estratégia pode ser o marketing orientando ou seja, orientando para o mercado, além de ser pro ativa, antecipando-se aos acontecimentos.
A ação do meio ambiente sobre as empresas é muito dinâmica. A sobrevivência delas estará mais ou menos ameaçadas em função da missão de cada business. Como as necessidades dos consumidores não são estáticas, são dinâmicas, a ação do meio ambiente pode tornar o produto ou serviço de uma empresa absoluta.
Dessa maneira, as estratégias são tomadas para minimizar o efeito da turbulência ambiental, transformando problemas em oportunidades.
Tendo o planejamento de marketing como objetivo a analise de oportunidade, desenvolvimento de estratégias, planejamento de programas, e a administração do espaço de marketing dividida em cinco passos:

1- Conduzir uma análise da situação.
2- Desenvolver objetivos de Marketing.
3- Determinar o posicionamento e a vantagem diferencial.
4- Selecionar os mercados-alvo e medir a demanda do mercado.
5- Projetar um mix estratégico de Marketing.

 1.0 Análise da situação

O primeiro passo do planejamento estratégico de marketing, a análise da situação, envolve a análise de onde o programa de marketing da companhia tem estado, como ela está se saindo e o que enfrentará nos próximos anos. Ao analisar estes fatos a administração se capacita para determinar se é necessário revisar os velhos planos ou desenvolver novos para se atingir objetivos da campanha.
A analise da situação normalmente cobre forças ambientais externas e recursos internos fora do marketing. Uma análise da situação também considera os grupos de consumidores serviços pela campanha, as estratégias usadas para satisfazê-lo e as importantes medidas de desempenho de marketing.
Como base para as decisões de planejamento, a análise da situação é crítica. Mas ela pode custar caro, consumir tempo e ser frustrante.
Como parte de uma análise da situação muitas organizações realizam uma avaliação SWOT (opportuniteis). Nessa atividade, uma empresa identifica e avalia suas maiores forcas, fraquezas, oportunidades e ameaças. Para realizar sua missão, uma organização precisa capitalizar em cima das suas forças principais, superar ou aliviar suas maiores fraquezas, evitar ameaças significativas e tirar vantagens de oportunidades mais promissoras.

 2.0 Objetivos de Marketing

O próximo passo no planejamento estratégico de marketing é determinar os objetivos de marketing. Esses objetivos devem estar relacionados de perto com os objetivos amplos e estratégias da companhia.
O planejamento estratégico envolve a adequação dos recursos de uma organização com as suas oportunidades de mercado. Com base nisso cada objetivo deveria ter uma prioridade baseada na sua urgência e impacto potencial sobre a área de marketing e, por sua vez, sobre a organização.

 3.0 Posicionamento e vantagem diferencial

O terceiro passo no planejamento estratégico de marketing realmente envolve duas decisões complementares: como posicionar um produto no mercado e como distingue-lo dos da concorrência.
Uma companhia precisa criar uma imagem para o seu produto na mente dos consumidores. Assim, o posicionamento se refere à imagem de um produto em relação aos produtos diretamente competitivos, bem como outros produtos colocados no mercado pela própria companhia.
Depois que o produto foi posicionado, uma vantagem diferencial se refere a qualquer característica de uma organização ou marca notada pelos consumidores como desejável e diferente daqueles da concorrência.
Além de lutar por uma vantagem diferencial, uma companhia tem de evitar uma desvantagem diferencial para o seu produto.
Os conceitos de vantagem e desvantagem aplicam-se a produtos e serviços e, em algumas áreas como varejo, a empresa inteira. Um consultor acredita que os varejistas podem obter uma vantagem diferencial ao desenvolver um ou mais de quatro dimensões seguintes – o melhor preço, a maior variedade, o produto mais quente (mais na moda) e a loja mais fácil de se comprar.

 4.0 Mercado-alvo e Demanda de Mercado

Selecionar mercado-alvo é o quarto passo no planejamento e marketing.Um mercado consisti de pessoas ou organizações com necessidades a serem satisfeitas, dinheiro para gastar e vontade de gasta-lo.
Normalmente, não é pratico satisfazer todos os segmentos com diferentes necessidades.
Em vez disso, uma companhia dirige seus esforços para um ou mais de um desses segmentos. Assim, um mercado-alvo refere-se a um grupo de pessoas ou organizações para as quais uma empresa dirige um programa de marketing.
Os mercados-alvo devem ser selecionados com base nas oportunidades. E para analisar suas oportunidades, uma empresa deve prever a demanda (vendas) nesse mercado-alvo.
Os resultados da previsão de demanda indicarão se vale à pena perseguir os alvos da empresa ou se alternativas precisam ser identificadas.


 5.0 Mix de Marketing

A seguir, a administração deve desenvolver um Mix de Marketing – a combinação de um produto, como ele é distribuído e promovido e o seu preço.
Juntos estes quatro fatores (4p’s) devem satisfazer às necessidades de mercado-alvo e, ao mesmo tempo, atingir os objetivos de marketing da organização.
5.1 Produto - As estratégias são necessárias para se administrar produtos existentes durante algum tempo, adicionar novos e retirar produtos que não vendem. As decisões estratégicas também devem ser feitos com relação a marca, embalagem e outras características do produto, como garantia.
5.2 Preço - As estratégias necessárias referem-se a flexibilidade de preços, itens relacionados dentro de uma linha de produto, termos de vendas e possíveis descontos. Além disso, as estratégias de preço para se entrar em um mercado, especialmente com um produto novo, devem ser desenvolvidas.
5.3 Distribuição - As estratégias relacionam-se com os canais por meio dos quais a posse dos produtos é transferida do produtor para o consumidor e, em muitos casos, os meios pelos quais as mercadorias são transportadas de onde são fabricadas ao local onde são compradas pelo consumidor final. Além disso, as estratégias aplicáveis aos intermediários, tais como atacadistas e varejistas devem ser desenvolvidas.
5.4 Promoção - As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuas, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.
Os quatro fatores da mix de marketing estão inter-relacionados, decisões em uma área afetam ações em outra.
Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas. Um produto pode fazer e colocar um ou muitos produto no mercado, e eles podem estar relacionados entre se ou não. Os produtos podem ser distribuídos pelos atacadistas ou até mesmo diretamente para o consumidor final. Finalmente das várias alternativas, a administração deve selecionar os mercados-alvo e atingir os objetivos de marketing e da organização.


 Crítica Planejamento Estratégico

Se um uma empresa não tiver um plano de negocio ela não se estabelece no mercado pois o papel do marketing é estudar e planejar o mercado certo para que o produto tenha êxito de acordo ao seu consumo no mercado. Hoje as empresas que seguem o conceito de marketing expressam sua missão focando o consumidor, a menos que essa empresa não tenha público alvo.
Para formalizar uma estratégica é necessário que a gerência da empresa primeiro informe o que pretende atingir, para então desenvolver um plano para alcançar seus objetivos.
Baseando-se neste plano geral cada organização determina como será seu planejamento de estratégica futura. Entende-se que numa empresa é importante planejar e decidir uma estratégica de longo prazo, a missão a missão de uma organização é identificar o tipo do consumidor, quais as necessidades que o satisfaz, e o tipo do produto que vai oferecer, onde identificamos o mercado e planejamos um novo produto para atualizar a tecnologia da produção, tornando-se estrutura do planejamento de diferentes áreas funcionais tais como, o cliente, a produção, o financeiro, recursos humanos, pesquisa, desenvolvimento e o marketing, para que ambos tenham um resultado desejado.

Sociologia, a antropologia e a administração: a integração indivíduo e a organização, baseado na teoria estruturalista.

17 de novembro de 2008

A sociologia é uma ciência que complementa o estudo da administração, assim muitas teorias administrativas derivam da sociologia. Estudo relacionado à formação de grupos e comportamento do sujeito no grupo tem base sociológica e antropológica, por exemplo: motivação, negociação, gestão de conflito etc.

A teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas.

Com essa informação podemos afirmar que a teoria Estruturalista, com seu surgimento está voltada para inter-relação do indivíduo dentro das organizações, ou seja, tem se preocupado com o comportamento do indivíduo dentro e fora da organização. É uma abordagem que visa o homem organizacional compreendidos numa alusão à Teoria Clássica e à de Relações Humanas, bem como as recompensas e sanções materiais e sociais que devem ser consideradas no comportamento das pessoas.

Uma das contribuições da Teoria Estruturalista foi exatamente a de relacionar as relações formais e informais dentro e fora da organização.
“Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui também o problema central da Teoria das Organizações”. (Amitai Etzioni, Organizações Modernas, 1967).

Sociologia, a antropologia e a administração: a integração indivíduo e a organização, baseado na teoria estruturalista.

A sociologia é uma ciência que complementa o estudo da administração, assim muitas teorias administrativas derivam da sociologia. Estudo relacionado à formação de grupos e comportamento do sujeito no grupo tem base sociológica e antropológica, por exemplo: motivação, negociação, gestão de conflito etc.

A teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas.

Com essa informação podemos afirmar que a teoria Estruturalista, com seu surgimento está voltada para inter-relação do indivíduo dentro das organizações, ou seja, tem se preocupado com o comportamento do indivíduo dentro e fora da organização. É uma abordagem que visa o homem organizacional compreendidos numa alusão à Teoria Clássica e à de Relações Humanas, bem como as recompensas e sanções materiais e sociais que devem ser consideradas no comportamento das pessoas.

Uma das contribuições da Teoria Estruturalista foi exatamente a de relacionar as relações formais e informais dentro e fora da organização.
“Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui também o problema central da Teoria das Organizações”. (Amitai Etzioni, Organizações Modernas, 1967).