PI

1. INTRODUÇÃO

A presente pesquisa visa analisar a estrutura organizacional, a análise financeira, a importância do processo de produção e a situação da empresa Medical Vida Comércio de Produtos Médicos LTDA – ME. A MVCPM é uma empresa cujo objeto social e a importação e exportação de instrumentos médico-cirurgião e hospitalares e o comercio atacadista de produtos e materiais médicos hospitalares e laboratoriais, tais como Cadeira de Rodas, Cadeira Higiênica, Cama Hospitalar, Suporte de Soro, Nebulizador, Aspirador Elétrico, Aspirador Cirúrgico, Material Ortopédico, Oxigênio, CPAP, entre outros. Interferir na rentabilidade do mesmo. Almofada de Ar, Absorvente Geriátrico , Hiper Seca, Colchonete Antiescaras Stress Ou, Capa Protetora Stress Out, Almofada Anti-Refluxo Infantil, Almofada Anti-Refluxo Adulto, Lâmina Medgel "T" Invertido c/ 2, Pomada Medgel Coat, Disco Medgel c/ 2 Unidades, Tira Medgel 30x2 c/ 2 Unidades. Surgiu em outubro de 2006 a partir da necessidade de trazer produtos inovadores ao mercado hospitalar e realizar uma prestação de serviços mais eficiente. Possui algumas filiais e sua sede principal esta situada na Rua Frederico Simões 153, Sala 710 – Edf. Empresarial Orlando Gomes, Bairro: Caminho das Arvores, CEP: 41.820-774 – Salvador – Bahia. O CNPJ e 04.788.747/0001-07 e sua inscrição estadual e 56.695.568ME. Ela esta dividida entre sócios (Juarez Assis Lima e Maria de Fátima Brandão Silva Lima), sócio gerente, diretor, farmacêutica, secretaria, setor de logística, setor comercial, vendedores e estagiários.
A análise financeira que é um instrumento gerencial que está em contínua evolução. Tem como objetivo compreender o funcionamento dos processos administrativos e financeiros. Ela é considerada como uma ferramenta que contribui na tomada de decisão.
A importância do processo de produção de uma empresa, ou seja desde o seu planejamento até a sua entrega, no caso da empresa estudada a Medical Vida, o seu segmento não vai para a produção e sim para a distribuição dos produtos que ela comercializa.

Este trabalho foi elaborado para o desenvolvimento das questões sobre o tema exposto e tem por objetivo esclarecer e levar ao conhecimento do leitor, o que é estrutura organizacional da empresa, como funciona e para que serve. Houve participação direta e indireta de todos os membros, na pesquisa e no desenvolvendo do tema de forma a compreender o funcionamento de seus sistemas, ou seja, componentes da estrutura organizacional e que possa contribuir para os futuros administradores da melhor forma possível.


2 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Oliveira (2005) a estrutura organizacional e um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implementação do plano organizacional nas empresas.
A estrutura organizacional é uma poderosa ferramenta no ramo da administração e tem como objetivo dar ao administrador condições para delinear a estrutura da organização, afim de compreender como essa estrutura contribui para o auge dos objetivos da empresa. Além disso fornece dados que auxiliam no processo de tomada de decisão.
2.1 Sistema de responsabilidade
O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das atividades inerentes a essa obrigação (OLIVEIRA, 2005, p. 93 apud Vasconcelos, 1972, p.154). Partindo desse ponto pode-se afirmar que cada subordinado responde por determinadas obrigações a ele atribuídas. Na MVCPM, sendo que cada colaborador da organização tem suas responsabilidades e respondem por si. Pois os mesmos devem prestar contas as pessoas a quem lhe atribuiu essas responsabilidades.
“Departamentalização é o agrupamento de acordo com um critério especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 2005, p.120). O tipo de departamentalização da MVCPM é funcional, pois são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o modelo mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.
A linha tem poder de comando, o que significa o objetivo fim da empresa, enquanto que as assessorias aconselham essas unidades para um melhor desempenho das suas atividades.

Podem-se considerar as atividades de linha como as, diretamente ligadas as de operacionalização da empresa enquanto que as atividades de acessória estão ligadas ao aconselhamento, analise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres. (OLIVEIRA, 2005, p. 159)
2.2 Sistema de autoridade
A empresa estudada não possui manuais claramente definido, mas existem normas a serem seguidas em cada departamento. As principais decisões e processos são direcionados pela cúpula da organização, onde a autoridade é aceita, de maneira que seja levado em consideração as boas práticas em executar o trabalho de forma que respeitem os procedimentos pré-estabelecidos. Dentro da MVCPM, o poder da autoridade é designado pelos sócios, passando pelos gerentes e as delegações entre os níveis hierárquicos.
A autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (OLIVEIRA, 2005, p.94 apud Jucius e Schelender, 1968:234).
Após uma análise da estrutura organizacional da empresa estudada, verificou-se que delegação é centralizadora, pois a mesma não permite que seus subordinados tomem algum tipo de decisão, sem que esta seja antes determinada pelo superior, no qual possui suas obrigações e responsabilidades. Segundo OLIVEIRA (2005, p.192) Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
“Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centralizada no topo da organização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização”. (CHIAVENATTO, 2004, p. 195). Durante a pesquisa pode-se perceber que a organização em questão, adota o modelo centralizado, porque as decisões são tomadas de acordo com o nível hierárquico.
Falar de Amplitude de controle significa dizer que o mesmo se refere a quantidade de subordinados de um chefe de setor o qual supervisiona de forma correta. Ela quer dizer que:
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, pois quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-versa. (OLIVEIRA, 2005 p. 211).
2.3 Sistema de comunicação
O sistema de comunicação e a rede por meio da qual fluem uma mensagem e enviada por emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor (OLIVEIRA 2005, p. 97 apud VASCONCELOS, 1972, p. 10). Na Medical Vida Comercio de Produtos Médicos esse sistema e realizado através do telefone, e-mail, pessoalmente etc.
2.4 Sistema de decisão
Na empresa estudada seu sistema de decisão ocorre na maioria das vezes pelo sócio gerente levando em consideração o seu nível hierárquico, como mostra o organograma abaixo:

3 CARACTERÍSTICA DO SETOR DE ATUAÇÃO
Foi na Idade Média que se iniciaram as suspeitas de que alguma coisa "sólida" pudesse transmitir doenças de um indivíduo a outro. Francastorius constatou que as doenças surgiam devido a microrganismos que podiam ser transmitidos de pessoa a pessoa, ou por objetos contaminados.
A partir de então passou a adquirir praticas de higiene primeiro com a esterilização dos aparelhos, depois com produtos descartáveis, surgindo organizações como a Medical Vida Comércio de Produtos Médicos LTDA - ME na presteza de seu atendimento, a segurança que seus clientes desejam obter.
Com um grande sentimento de responsabilidade a Casa Cirúrgica entende que seus produtos representam muito em conforto, comodidade e colaboram para melhorar a qualidade de vida das pessoas e que as mesmas possam usufruir do que a tecnologia tem de melhor a oferecer à medicina.
A empresa investe em pessoal e modernas técnicas de gestão a fim de preservar as melhores características de uma administração baseada em princípios e a isto somar com a experiência e o conhecimento do ramo de suprimentos médicos que seus profissionais acumularam em anos de trabalho para tornar a Casa
3.1 PRINCIPAIS PRODUTOS



3.3 FORNECEDORES E DISTRUBUIÇÃO
A empresa adquire seus produtos através de parcerias com fornecedores nacionais, buscando atender com confiança os profissionais da área de saúde, que estão preocupados com a higiene e a segurança dos produtos descartáveis, sem colocar em risco os usuários dos serviços de saúde.
O nosso objetivo é vender produtos descartáveis, com controle de qualidade e de encontro com as boas práticas de fabricação, exigidas pela ANVISA.
O estoque máximo da empresa é de 60 dias sendo que, deixamos produtos consiguinados na mão dos nossos principais clientes.
Conforme os pedidos a empresa vai suprindo a necessidade dos clientes, com a entrega imediata através de um funcionário encarregado desta função.

4. REFERENCIAL TEÓRICO FINANCEIRO

A análise financeira da empresa é tarefa bastante complexa e de fundamental importância numa sociedade moderna. Segundo da Silva (1990), a análise é um processo de averiguação e de reflexão com determinado fim. Para se proceder à análise, é necessário decompor um todo em partes, examinando cada uma das partes em busca de explicações ou do entendimento do todo, da parte, ou de alguma característica ou anormalidade que se pretende identificar. No caso de análise de empresas, as razões mais freqüentes que nos levam a desenvolvê-la tendem a ser de caráter econômico-financeiro.
A análise financeira de uma empresa é geralmente baseada nas demonstrações financeiras da empresa em questão, sendo então os balanços umas das principais fontes de informações para os analistas.



4.1 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
As demonstrações trazem informações de decorrência operacional e a posição financeira de uma companhia. As demonstrações são uniformizadas, os dados contidos nela são aproveitados para comparar empresas ao logo do tempo. Esses dados identificam onde a empresa tem sucesso e onde há necessidade de melhorias.
Análise de índices abrange processos para calcular os Índices Financeiros, avaliando assim a atuação da empresa. Esse diagnóstico é, principalmente, de fundamental importância para acionistas, credores e a administração da empresa. Os acionistas estão preocupados com os níveis correntes, risco e retorno da empresa que refletem inteiramente o preço das ações.
A verificação de uma análise conclusiva da situação financeira de uma empresa é através da interpretação dos índices calculados através de relatórios que se distinguem em obrigatórios (demonstrações contábeis e financeiras) e não obrigatórios (Projeções de caixas e projeção de vendas).
Segundo Gitman (2002) Os índices financeiros podem ser divididos em quatro categorias: índices de liquidez, índices de atividade, índices de endividamento e índices de lucratividade.
Os índices de liquidez são responsáveis em verificar a capacidade que uma empresa possui em cumprir suas obrigações em curto prazo. As análises de índices de liquidez serão através dos cálculos de índices de liquidez corrente e de liquidez seca e do capital circulante líquido, conforme as seguintes fórmulas:
• Capital líquido circulante = ativo circulante – passivo circulante
• Índice de liquidez corrente = ativo circulante ÷ passivo circulante
• Índice de liquidez seca = (ativo circulante – estoque) ÷ passivo circulante

O cálculo do giro do ativo total demonstra à eficiência que a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas, conforme a seguinte fórmula:
Giro do Ativo total = receitas ÷ total de ativos
Os índices de endividamentos analisam a quantidade de recursos de terceiros utilizados para gerar lucro. Abaixo constam as fórmulas utilizadas nos cálculos para encontrar os índices de endividamento total e de cobertura de juros:
• Índice de endividamento geral = total ÷ total de passivos
• Índice de cobertura de juros = lucro antes dos juros e IR ÷ despesas com juros

Os índices de rentabilidade e suas medições encontradas são utilizados para avaliar os lucros em relação às vendas, ativos ou Patrimônio Líquido. A análise será feita através de cálculos realizados sobre a margem operacional, margem líquida, a taxa de retorno sobre o ativo total (ROA), de acordo com as seguintes fórmulas:
• Margem operacional = lucro operacional ÷ receitas
• Margem Liquida = lucro líquido após o IR ÷ receitas
• ROA = lucro líquido após IR ÷ total de ativos
• ROE = lucro líquido após IR ÷ patrimônio líquido

4.2 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

A análise das demonstrações financeiras de uma empresa inclui o estudo dos seus dados financeiros e das relações existentes entre estes dados numa determinada data ou ao longo do tempo. Existem várias técnicas sendo utilizadas no ambiente financeiro, mais duas podem ser destacadas por sua facilidade e conveniência de utilização.
A primeira delas é a análise horizontal e vertical dos dados de cada conta do balanço da empresa. Este método consiste em calcular o percentual de cada conta do balanço de uma determinada empresa e compará-los aos valores percentuais de outra empresa ou de seus próprios dados ao longo do tempo. Depois de feita a análise horizontal e vertical dos dados, surge como segunda ferramenta de análise o estudo das demonstrações financeiras através de índices. Os índices facilitam a monitoração e a visualização das condições de uma empresa, permitindo somente uma análise superficial.
Quanto à utilização da análise dos índices financeiros, (GITMAN, 1997) afirma o seguinte:
"A análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo." (GITMAN, P.102)
O mais importante, além dos cálculos dos índices financeiros, é a interpretação dos valores destes índices. Os insumos básicos para a análise baseada em índices são a demonstração do resultado e o balanço patrimonial da empresa, referentes aos períodos a serem examinados. (GITMAN, 1997).
No caso do Brasil, as quatro demonstrações financeiras principais requeridas segundo a Lei das Sociedades por Ações (S.A.) são: (1) a demonstração do resultado do exercício, (2) o balanço patrimonial, (3) a demonstração dos lucros retidos e (4) a demonstração dos fluxos de caixa. (GITMAN, p.71). Estas são as principais fontes de dados das empresas para os analistas financeiros no caso brasileiro.

4.3 INDICADORES DE LIQUIDEZ E ATIVIDADE

a) Capital líquido circulante = Ativo circulante – Passivo Circulante
Capital líquido circulante = 348.205,88 – 119.228,25
Capital líquido circulante = 228.977,63

b) Índice de liquidez corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Índice de liquidez corrente = 348.205,88 / 119.228,25
Índice de liquidez corrente = 2,9204

c) Índice de liquidez seca = Ativo Circulante (-) Estoque / Passivo Circulante
Índice de liquidez seca = 348.205,88 – 126.040,83 / 119.228,25
Índice de liquidez seca = 1,8633
4.4 INDICADORES DE ENDIVIDAMENTO E DA ESTRUTURA

a) Giro do Ativo Total = Receitas / Ativo Total
Giro do Ativo Total = 464.728,96 / 367.609,17
Giro do Ativo Total = 1,2614

b) Índice de endividamento geral = (Passivo Circulante + Exigível L. Prazo / Ativo Total) x 100
Índice de endividamento geral = (119.228,25 + 0) / 367.609,17 x 100
Índice de endividamento geral = 32,43 %
c) Índice de cobertura de juros = Lucro antes dos e IR / Despesas com Juros
Índice de cobertura de juros = 148.804,93 / 11.122,26
Índice de cobertura de juros = 13,37%

4.5 INDICADORES DE RENTABILIDADE

a) Margem operacional = (Lucro Operacional / vendas líquidas) x 100
Margem operacional = (148.804,93 / 432.146,79) x 100
Margem operacional = 34,43 %
b) Margem líquida = (Lucro Líquido após o IR / vendas líquidas) x 100
Margem líquida = (148.804,93 / 432.146,79) x 100
Margem líquida = 34,43%
c) ROA = (Lucro Líquido após o IR / Ativo Total) x 100
ROA = (148.804,93 / 367.609,17) x 100
ROA = 40,47 %
d) ROE = (Lucro Líquido após o IR / Patrimônio Líquido) X 100
ROE = (148.804,93 / 248.380,94) x 100
ROE = 59,90%

4.6 ANÁLISE DE AÇÕES

Observação: Não foi realizada a análise de ações, pois a organização é Limitada.

5 O MODELO DA DUPONT

O modelo da DuPont é utilizado para dissecar as demonstrações financeiras da empresa e avaliar sua situação financeira, relacionando o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício, permitindo assim, uma análise conjunta de produtividade (Giro do Ativo) e lucratividade (Margem de Lucro).
De acordo com Gitman (1997, p. 125) o sistema DuPont “funciona como uma técnica de busca que ajuda a localizar as áreas chaves responsáveis pelo desempenho financeiro da empresa”.





5.1 SISTEMA DUPONT DE ANÁLISE

MODELO DUPONT
2009
Lucro líquido 148.804,93
Vendas Líquidas 432,146,79
Margem Líquida 0,3443
Vendas Líquidas 432.146,79
Ativo Total 367.609,17
Giro do Ativo 1,2614
Margem Líquida 0,3443
Giro do Ativo 1,2614
ROA 0,4047
Passivo Total 367.609
Patrimônio Líquido 248.380
MAF 1,4800
ROA 0,4047
MAF 1,4800
ROE 0,4047





6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

ÍNDICES MERCADO SWOT
ILC 1,19 2,9204 PONTO
FORTE
ILS 0,86 1,8633 PONTO
FORTE
ET 1,95 32,43% PONTO
FRACO
ROE 1,5% 59,90% PONTO
FORTE


6.1 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

A capacidade da empresa em pagar suas obrigações de curto prazo, no período de 2009, é de 2,9204 vezes. Este valor é aceitável, porém, comparado ao resultado de 0,86, que é a média do segmento o qual a empresa atua, isto é um ponto forte visto que sua liquidez é maior que a deste segmento.
O capital que circula líquido na empresa é de 228.977,63. Este também é o Capital de Giro da Empresa. Observa-se que, mesmo desconsiderando os produtos em estoque, a empresa ainda apurou um bom índice de liquidez seca.
A eficiência com a qual a empresa usou seus ativos em 2009 para gerar receitas através da venda de medicamentos foi de 1,2614 vezes o valor de seus ativos. Este resultado foi um ponto forte para a empresa naquele ano, pois demonstra que sua atividade financeira foi eficiente.
O resultado total de ativos financiados pelos credores da empresa é de 32,43%, ou seja, a empresa financiou em 2009 este percentual de seus ativos com dívidas (capital de terceiros).
A margem de segurança da empresa para pagar suas obrigações com juros é um ponto forte. O lucro antes dos juros e imposto de renda foi positivo em 13,37% vezes maior que as despesas geradas com o pagamento de juros. Isto aumenta a confiança dos credores quanto ao pagamento de dívidas.
A percentagem de 34,43% de lucro proveniente das vendas realizadas pela empresa, que resta após todos os impostos, custos e despesas, incluindo juros, também foi um ponto forte. Em virtude do lucro, o retorno sobre os ativos da empresa em 2009 foi de 40,47% positivos. Este foi um ponto considerável, pois a empresa foi eficiente para gerar lucros.
O retorno sobre o investimento dos proprietários (patrimônio líquido) da empresa em 2009 foi de 59,90%.

7. DESENHO DO SISTEMA PRODUTIVO
A empresa não trabalha com esse processo

8. PRINCIPAIS MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
• Computadores
• Impressoras
• Esterilizadores
• Telefones
• Litotritor



9. ANÁLISE DA LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
Situada na Rua Frederico Simões, n 153, sala 710, edifício Empresarial Orlando Gomes, CEP 41820-774, Caminho das Árvores, em Salvador-Ba a escolha do local foi devido a facilidade de acesso pois é um bairro central da Cidade e possui vários Hospitais ela região e proximidades o que facilita o contato com os clientes para uma visita de rotina ou para um pedido.
A escolha do bairro é de extrema importância pois a concorrência é mínima ou seja a dominação de fatia de mercado torna-se maior quando, não se tem uma concorrência tão grande a dominação do território é muito importante para a empresa pois a mesma lida com empresas de Grande porte como Hospital da Bahia, Santa Casa de Misericódia da Bahia, Hospital Aeroporto, Jaar Andrade e Ana Neri e todos esses hospitais precisam ser atendidos com rapidez e qualidade pois se um produto for errado ou trocado pode gerar um grande transtorno na relação com o cliente.
O bairro é considerado de classe média alta e por sua vez possui todo um aparato de comodidade para os seus clientes além de ser de fácil localização e ficar centralizado, o lado negativo seria o horário de pico na região onde os engarrafamentos são constantes que dificulta um pouco a chegada dos clientes após ás 17 horas.
10. PLANEJAMENTO
Apesar de ser uma empresa familiar, a mesma para ser aberta houve todo um planejamento da localidade, setor de abordagem, público alvo, segmentação das entregas, controle extremo n a entregas dos produtos como seriam feitas as conferencias dos pedidos pra que não haja enganos.
Dentre tantas a maior preocupação era na questão da logística ou seja a distribuição desses materiais o cumprimento dos prazos pois por e tratar de hospitais tem que haver uma maior preocupação e muita seriedade na entrega desses materiais sem que haja atrasos e caso isso ocorra informar com brevidade na sede da empresa


11. GESTÃO DE PRODUÇÃO
Existem três modelos de produção que são utilizados pelas organizações, sendo eles o Fordismo, Toyotismo e Volvismo.Quando avaliamos o Fordismo considera-se uma organização vista como máquina, onde o trabalhador começa a ser usado como um apêndice da máquina, tendo que acompanhar o seu ritmo, com movimentos repetitivos e horas de trabalho intermináveis. Esse processo fez aumentar a produtividade significativamente ao tempo da sua criação. No modelo Fordista, temos como principais características; linha de montagem, trabalhador com apenas uma tarefa, decisões centralizadas e um sistema flexível.
Para o modelo Toyotista as principais características são a flexibilização e a organização como organismo. Os japoneses analisaram o sistema fordista e criaram o seu próprio modelo, superando muitos obstáculos para conseguir competir em longa escala. Eles desenvolveram várias inovações gerenciais que facilitaram a modificação de seus produtos, em uma produção enxuta com a eliminação de disperdícios. Após a segunda guerra, depois de uma demissão em massa, foi desenvolvido o emprego vitalício, promoções, dadas através de tempo de trabalho e participação dos lucros.
O Volvismo surgiu na Suécia e via a organização como um cérebro, com resultado de diversas inovações colocadas em prática com a participação dos trabalhadores. Trouxe a robotização e a informatização da produção, a produção celular e as equipes autodirigidas.
O modelo de produção observado na Medical Vida é o Toyotismo, visto que ela trabalha dentro de um conceito de distribuição flexível, onde a sua linha de entregas e recepção de produtos funciona em torno de uma equipe que é gerenciada por um líder que coordena as responsabilidades sobre uma série de tarefas. Igualmente organiza seus fornecedores em grupos funcionais que, por sua vez adotam o mesmo critério com os seus respectivos sub fornecedores, formando assim uma estrutura piramidal. A relação cliente cliente-fornecedor é de parceria visando sempre o bem de ambas as partes nunca trazendo somente melhoras para a empresa, a parceria com os fornecedores é sempre bem vista a ajuda deles torna-se imprecindível pois sem eles para fornecerem os matérias no prazo a empresa ficaria prejudicada por se tratar da distribuição de matérias cirúrgicos que exigem todo um cuidado e precisão na chegada, transporte e entrega dos mesmos.
12. FLUXOGRAMA DE ENTREGA DOS PRODUTOS
O fluxograma serve para indicar a seqüência de atividades desenvolvidas dentro de um processo, sua representação deve ser feita de forma gráfica. Antes de utilizar o fluxograma deve-se listar a sequencia das ações do processo como em um passo a passo. O fluxograma é o início da padronização e uma das primeiras tarefas dentro da metodologia de entregas da Medical é a checagem dos materiais que são entregues na sede da empresa. Essa ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto impacto, já que analisa os fluxos de trabalho e identifica gargalos e oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas na decisão de implantar qualquer modificação.
O fluxo do processo deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da organização. Enfatiza-se, também, a documentação dos processos, seguindo a premissa de que para alguma melhoria no processo é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relação ao modo atual de se realizarem as ações, visando simplificar ou eliminar aquelas que não contribuem para o resultado do processo, isto é, que não agregam valor.
Na empresa Medical Vida o principal método de trabalho relaciona-se a entrega de materiais cirúrgicos. As atividades relacionadas e entregas dos matérias começam com o pedido dos hospitais que são recepcionados pela atendente que joga o pedido no sistema informatizado da empresa, faz relação dos produtos que serão utilizados nos procedimentos , joga valor de cada item, verifica a aprovação desses itens e logo após marca a data de entrega dos materiais solicitados pelos hospitais. Portanto a empresa analisada não possui um processo de produção em si e sim de entrega desses materiais solicitados pelos hospitais e eles se dão da seguinte forma.





Fluxograma de processo:

AA




SIM


NÃO




13. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Planejar é um processo que se inicia com uma avaliação abrangente que se divide em elementos cada vez menores e mais definidos. Inicialmente realiza-se um planejamento com o objetivo macro que se quer atingir. A partir daí detalha-se cada vez mais as ações que serão tomadas para atingir estes objetivos, chegando-se ás ações que serão realizadas no dia-a-dia (SLACK, ET AL.; 1999). O planejamento em termos gerais define o que se pretende em longo, médio ou curto prazo. A partir daí executa-se o que se pretende e compara-se com o planejado. Em caso de discrepância, tomam-se ações corretivas para que se altere o planejamento ou o processo de execução (SLACK, ET al ; 1999).
O planejamento e o controle são funções de coordenação entre as várias atividades de uma empresa, sejam elas atividades operacionais ou administrativas. A função básica do planejamento é informar o que, quanto,quando,quem, e onde fazer, seja produto ou serviço, enquanto que o controle verifica se o que foi planejado está sendo cumprido (SCHMEMER, 1999). A estrutura de planejamento e controle da produção – PCP- se dedica basicamente a determinar o que, onde, quanto e quando fabricar. Normalmente ele auxilia a administrar materiais, programar a produção, determinar o mix de produtos e dimensionar a capacidade.
O PCP envolve as atividades de:
• Planejar quantidades e prazos de produtos comprados ou produzidos;
• Especificar os recursos necessários para atingir os objetivos da empresa;
• Integrar as áreas de suporte (materiais cirúrgicos, compras, etc.)
• Considerar suas capacitações.
Contudo, há muitas atividades diferenciadas na transformação de matéria-prima em produto acabados, sendo conveniente segmentar o sistema da PCP em diferentes níveis: estratégico, gerencial e operacional (SCHMEMER, 1999).

14. MIX DE PRODUÇÃO
A empresa não trabalha com produção e sim com distribuição de materiais. O mix de produto corresponde á variedade de produtos que uma empresa produz ou fornece. O mix de produção e serviço é aquele conjunto de produtos que rendem maior lucro para a empresa, utilizando ao máximo a sua estrutura de equipamentos e de recursos humanos, respeitando as restrições mercadológicas e financeiras.
Estes produtos são determinados com base na sua margem de lucro, nas quantidades exigidas dependem de uma boa previsão de vendas e a determinação da utilização de recursos passa pelo conhecimento dos fluxos de processo e dos tempos de realização destes processos.
15. TEMPO DE PRODUÇÃO
O estudo do tempo de Ciclos foi inicialmente utilizado para avaliar o tempo para fazer o trabalho de acordo com a produção daria esperada. O método é simples: observa-se todo o trabalho com um cronômetro, após o que é anotado a cada etapa o tempo elevado, deixando o cronômetro correr normalmente.
Após várias medições é possível se dizer tempo correto de cada etapa. Geralmente o menor tempo de ciclo das etapas se torna parâmetro para outras etapas e este é um ponto significativo para a produção.Em cada etapa varam-se os tempos sendo ás vezes necessário um balanceamento das etapas de produção.
A empresa não desempenha produção e sim a distribuição de produtos, e esses produtos tem uma cota para serem entregues ou seja o tempo máximo considerando engarrafamentos e contra tempos no percurso são de um dia antes da cirurgia até as 17 horas pois os materiais precisam receber os devidos cuidados antes do procedimento ou seja tem que ocorrer uma esterilização dos produtos, mantê-los na devida ordem em que serão utilizados pelo médico, para que na hora do procedimento não ocorra erros ou troca desses materiais.

16. GARGALO NO PROCESSO PRODUTIVO
Gargalos e recursos com restrições de capacidade estão fortemente ligados a ganho e inventário. Como o inventário aparece como medidor operacional de grande importância dentro de um sistema de manufatura, este deve ser dimensionado e controlado de modo a conduzir ao alcance dos objetivos da empresa (GOFRATT, 1990). Um sistema com variabilidade deve ser protegido por estoques.
No caso do Just-in-time, o sistema funciona perfeitamente sincronizado e sem grandes variabilidades, não precisando assim de estoques para abafar problemas de produção. Mas a maioria dos sistemas produtivos tradicionais tem grandes variabilidade, sendo necessária a identificação destes pontos e a alocação de estoques de segurança para o caso de ocorrerem estas variações no processo.
A teoria das restrições é um processo de gerenciamento que procura identificar as restrições do sistema e procura a sua eliminação ou minimização, levando a um aprimoramento contínuo e bem direcionado. Um ponto chave que deve ser compreendido é que, quando houver demanda suficiente para manter um nível médio de funcionamento da empresa e quando a produção estiver sincronizada, haverá maior evidência de que existirão máquinas mas lentas que estarão sobrecarregadas e outras mais rápidas que estarão sub utilizadas. Nesse caso, deve realizado um balanceamento fazendo com que as maquinas produzam no ritmo da maquina mais sobrecarregada, e não com seu próprio ritmo.
Esta ociosidade fora de equipamento sobrecarregado não é problemática, pois de nada adianta produzir 400 peças/dia numa máquina se na seguinte só se faz 200 peças/dia. Esta produção em excesso vai criar estoques intermediários por estar limitado pela maquina mais lenta. Estas maquinas mais lentas que atrasam todo o processo são chamadas de gargalos ou de recursos com restrições de capacidade portanto, o que se deve fazer é administrar de forma eficiente estes gargalos, fazendo-se a programação da produção e projeto de melhoria com base nestes.
Existem basicamente cinco passos que permitem o gerenciamento efetivo dos gargalos, que são (GOLDRATT, 1990):
*Identificar o gargalo;
*Explorar e proteger o gargalo;
*Subordinar os outros recursos ao gargalo;
*Buscar a eliminação do gargalo;
*Reavaliar restrições do sistema na busca de novos gargalos.
A identificação do gargalo parte por uma avaliação das capacidades existentes e necessárias para execução dos trabalhos planejados. Aquele recurso que tiver capacidade disponível
Explorar o gargalo significa utilizá-lo ao máximo, isto é, utiliza-los com aqueles produtos que geram maior ganho. Proteger o gargalo significa garantir que não haverá falta de materiais para serem processados e, da mesma forma, significa evitar a entrada de materiais fora das especificações, que ocuparão o gargalo em peças já defeituosas gerando refugos ou retrabalhos.
Buscar a eliminação do gargalo significa aumentar a sua capacidade isto pode ser feito de duas formas: eliminando perdas e tempos improdutivos e adicionando capacidade extra. A reavaliação do sistema consiste em retornar ao ponto inicial para a identificação de uma nova restrição, uma vez que a atual foi minimizada.
A Medical Vida não trabalha com o sistema Just-in-time, pois ela não produz estoque.
16.1 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO:
O sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidos na produção de bens e serviços. Enquanto que a capacidade de produção se refere a quantidade de produtos ou serviços a ser realizados, em um tempo determinado.
Em geral, capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma organização. Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade tomam seu uso e entendimento um tanto complexos. Primeiro, variações diárias como ausência e ferias de empregados, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se combinam para tornar incerta a capacidade de produção de diferentes produtos e serviços não são as mesmas. (GAITHER 2001, pág. 211)
Diversos fatores podem influenciar na capacidade de um processo produtivo:
• Instalações
• Composição dos produtos ou serviços
• O projeto do processo
• Recursos Humanos
• Fatores operacionais
• Fatores externos
A empresa analisada tem todas as suas atividades realizadas na região do Iguatemi na sede ou seja, 100% dos serviços.


16.2. CAPACIDADE UTILIZADA
Quando falamos em capacidade total utilizada, estamos relacionando a capacidade total disponível num processo produtivo com o que será ou está sendo utilizada.
Abaixo se destacam os sete desperdícios que interferem diretamente num processo de produção.
• Superprodução
• Espera
• Transporte
• Produção desnecessária
• Estoques de trabalho em processo
• Movimento e esforço
• Produtos Defeituosos

É muito importante este tipo de analise para que a organização possa identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo continuo de produção.
A empresa analisada tem toda a sua capacidade produtiva na sede que fica no Bairro do Caminho das Árvores e opera em sua capacidade máxima.

16.3. LAYOUT DO PROCESSO PRODUTIVO
O layout consiste da disposição física das maquinas e postos de trabalho dentro do prédio de cada unidade produtiva (HARMON ET al., 1991). Sob a ótica gerencial o layout é o planejamento e a integração dos meios que concorrem para a produção obter a mais eficiente e econômica inter - relação entre os homens, equipamentos e movimentação de materiais dentro de um espaço disponível.
São destacados três modelos básicos de layout, sendo utilizado pelas fabricas o que mais se identifica com suas necessidades.
• Layout posicional: destacado por posição fixa, utilizado para montagens complexas e custo de circulação alto.
• Layout Funcional: por processo reúne todas as operações do mesmo modelo. Utilizado quando as maquinas forem de difícil circulação e diversos produtos.
• Layout Linear: destacado por linha de produção, os aparelhos são organizados de acordo com o seguimento das operações.
Os objetivos de um bom layout são, basicamente, os seguintes:
I – Facilitar o processo de trabalho, usar eficientemente a força de trabalho e promover o conforto e a segurança do empregado, bem como o seu interesse.
Consiste em minimizar a movimentação de materiais e pessoas, normalmente pela aproximação de equipamentos e pontos de estocagem. A aproximação de equipamentos também leva a uma melhor utilização da mão – de – obra, uma vez que reduz o trabalho improdutivo e permite a diversificação das atividades. Além disso, uma aproximação de equipamentos também aproxima as pessoas, que podem se relacionar melhor no ambiente de trabalho(GAITHER,FRAZIER, 2001)
II – Maximizar a flexibilidade e a produtividade. A flexibilidade das operações passa pela facilitação do processo de trabalho, tendo reflexo direto sobre a produtividade.
A proximidade de equipamentos e pessoas permite a identificação e redução de problemas de qualidade, aumentando a produtividade do sistema.
III – Fazer uso econômico da área. Um bom e racional aproveitamento do espaço pode ter reflexos sobre aspectos estratégicos ( expansão e diversificação da produção), uma vez que, se houver falta de espaço, a compra de novos equipamentos será dificultada ou não será efetuada.
A disposição dos pontos de trabalho, isto é, layout tem influencia sobre vários aspectos, como por exemplo: níveis de estoque e sua utilização; área utilizada; utilização da mão de obra; manuseio e movimentação de materiais; segurança, conforto e conveniência; investimentos em equipamentos( de transporte e operacionais); complexidade do processo produtivo; flexibilidade da produção.
Racionalizar layout, muitas vezes é equivalente a racionalizar o fluxo produtivo (HARMON et., al., 1991). O fluxo produtivo pode ser representado nos fluxogramas de processo, ou ainda por uma técnica simples, mas, igualmente eficaz: a representação da movimentação dos materiais ( em planta baixa).
A racionalização do layout pode ser realizada pela segunda técnica, onde a visualização de fluxos descoordenados, fluxos contrários e refluxos é imediata. Da mesma forma, estes fluxos podem ser reorientados e realinhados com certa facilidade, através do reposicionamento dos postos operativos em planta. No entanto, esta técnica funciona melhor em sistema simples, onde os produtos não são complexos (muitos componentes).
Para sistemas produtivos complexos, com produtos também complexos, exigem – se técnicas mais sofisticadas e menos diretas de organização. Uma das principais técnicas deste tipo se chama tecnologia de grupo, que consiste em agrupar produtos e, conseqüentemente, equipamentos, que tenham características similares. As características consideradas dependem do tipo de processo e produto em questão, mas normalmente compreendem: formas, dimensões, materiais, fluxo de processos, preparações de equipamentos ( set – up) e operações de fabricação (SHINGO, 1996).
Um dos problemas mais comuns para a viabilização pratica das técnicas é o caso dos “monumentos”, que são equipamentos ou estruturas que não podem ser movidas ou modificadas de posição. Os monumentos prejudicam a implantação de um layout leal, exigindo adaptações muitas vezes criativas. Alguns monumentos mas comuns são portas de entrada e saída dos prédios, pilares, equipamentos pesados, etc.
A Medical Vida segue as regulamentações exigidas pela ANVISA e Conselho regional de Farmácia.






1. À prova de som
Teto com isolamento acústico
2. Luz do dia
Iluminação natural, com vista, para torná-lo um ambiente saudável e com pouco gasto de energia
3. Privacidade instantânea
Layout reconfigurável, com paredes modulares para criar escritórios abertos ou fechados
4. Conforto total
Estação de trabalho inteiramente ergonômica
5. Contra tendinite
Suportes articulados para teclado
6. Posição correta
Cadeiras ergonômicas


17. LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS.
Os acionistas estão sempre indo a Congressos Nacionais e Internacionais de Indústrias de produtos médicos hospitalares buscando novos produtos que possam agregar o seu portfólio de produtos, para assim levar sempre o melhor e mais moderno para os hospitais e médicos. A Medical Vida não faz eventos para poder lançar os novos produtos.
18. PROCESSO DE INSPEÇÃO DE QUALIDADE
Na presença das presentes requisições nos padrões de qualidade e concorrência no mercado, as empresa cada vez mais procuram forma de melhoria continua para o desenvolvimento de sua produtividade eficiência e eficácia nos resultados. Durante o procedimento produtivo ocorrem falhas e defeitos, o que se faz necessário um processo de inspeção de qualidade visando sempre a satisfação do cliente. Na qualidade do processo produtivo se faz necessário a realização de etapas onde são eliminados os seguintes itens: defeitos,refugos e retrabalho.
A qualidade é a mais perfeita forma de lealdade com o cliente e a mais forte defesa contra a concorrência e o caminho que leva ao crescimento e aos lucros. Os processos incapazes e ineficientes acabam gerando retrabalho e atinge a credibilidade do produto frente ao cliente.
A medical vida não passa por nenhum controle de qualidade pois, ela só tem o papel de distribuir os produtos para os médicos e hospitais.
19. ASSISTÊNCIA TÉCNICA
A Medical Vida não oferece garantia dos produtos pois, eles já tem os seus prazos de validade pré – estabelecidos.
20. FEEDBACK E PÓS – VENDA
Os acionistas estão sempre preocupados em buscar feedback dos parceiros (Médicos) no que se diz respeito a saber se os produtos estão em perfeita qualidade, se o parceiro sugere algo novo para agregar valor ao serviço, sempre se mostrando a disposição do Médico e Hospitais.
21. ETAPAS DA MANUTENÇÃO
A empresa não pode fazer esse levantamento pois, o segmento é de serviço.






22 .Analise a situação atual da Empresa estudada no PI do semestre, verifique suas vantagens, desvantagens e riscos associados, segundo a matriz SWOT (ou PFOA), reproduzida na tabela abaixo, identificando as potencialidades ou pontos fortes (P), as fragilidades ou pontos fracos (F), as oportunidades (O) e as ameaças (A).
Pontos Fortes
Reputação da empresa,
Participação de mercado,
Satisfação do cliente,
Qualidade do produto,
Eficiência de força de vendas,
Cobertura geográfica,
Custo ou disponibilidade de capital
Fluxo de caixa,
Estabilidade financeira,
Força de trabalho capaz e dedicada,
Habilidades técnicas de fabricação,
Liderança visionária e capaz,
Orientação empreendedora, Pontos Fracos
Preço elevado,
Alto índice de gastos,
Decisão centralizada,
Atraso de entrega de pedido e orçamento de pedidos,
Inadimplência,

Oportunidades
Expansão do negocio
Expansão de estrutura física
Novos produtos hospitalar como equipamento para exames
E-commerce (comercio virtual)
Ameaças
Concorrência, atuação de existentes novas empresas
Implantação de novos e variedades de produtos do concorrente,
Requisito de capital para novos investimento,
Diferenciação dos produtos
Custo de fornecedor por parte do cliente: Melhoramento da qualidade do produto sem repasse de preço,
Acesso aos canais de distribuição,









Interno




Externo






Positivo Negativo

23. Quais os benefícios envolvidos na oportunidade podem ser articulados com os pontos fortes da Empresa? Explique como para cada um deles?
O beneficio que está envolvido na oportunidade é a política legal, por proporcionar a empresa incentivos fiscais. Outro aspecto que pode se considerar um ponto forte importante é a tecnologia; Ao investir no comercio virtual, a Medical diferencia-se entre as demais no mercado. Desta forma, um dos benefícios desse investimento é o enquadramento na política legal, pois lhe permite comercializar seus produtos com incentivos e redução de impostos tornando-a mais competitiva.

24. Qual é a variável do Macroambiente de maior relevância apontada para a Empresa? Identifique e explique?
A variável do macro ambiente de maior relevância da medical é a tecnológica. Por entender que tendências e impactos de novas Tecnologias no segmento de negócios da empresa são relevantes, devido a empresa buscar sempre proporcionar a seus clientes produtos de ponta e de alta qualidade. Portanto isso inclui todas as inovações tecnológicas quer ao nível do produto, quer do processo, a legislação sobre proteção de patentes, incentivos á investigação e desenvolvimento, etc..
Pode-se verificar que o esforço da organização em adaptar-se a realidade do mercado alvo é mudar as suas estratégias, assim atingir a importação e exportação de instrumentos médio-cirurgião e hospitalares, e o comercio atacadista de produtos, também de matérias médicos hospitalares e laboratorias.

25. Das ameaças listadas, quais estão diretamente relacionadas com os pontos fracos da organização? Explique?
Custo de fornecedor por parte do cliente: Alguns clientes exigem melhoramento na qualidade de certos produtos ao fornecedor, sem repasse de preço.

Concorrentes: Pois a entrada de novos concorrentes no mercado terá efeito de imediato, porque um novo concorrente pode entrar no mercado com um preço mais competitivo e conseqüentemente impactará nas vendas.
26. É possível reverter os pontos fracos e criar barreiras contra as ameaças identificadas? Explique?
Resposta: Sim
Uma ameaça é um fator externo que pode interferir diretamente no funcionamento da empresa e abrir portas de oportunidades para a concorrência. Dessa forma, a empresa para se proteger e criar barreiras tem de criar uma visão estratégica, analisando e avaliando as ameaças, afim, de transformá-la em oportunidades. Assim, também é preciso possuir recursos disponíveis, como estrutura, tecnologia, sistema de informação e pessoas qualificadas para agir com eficiência.

27. De acordo com a análise da Concorrência do modelo de Michael Porter – as 5 forças, existem ameaças significativas que regem o negócio da Empresa? Identifique e analise cada uma das forces com seu potencial de impacto no negócio da Empresa?

Sim! A ameaça de maior relevância para a Medical e a concorrência, que atuação no mercado Brasileiro pois sendo a uma empresa de produto do segmento hospitalar que tem como foco atender profissionais da área de saúde, clínicas e hospitais comercializando equipamentos específicos para esse segmento, buscando esse foco de qualidade para criar um diferencial para o seus colaboradores. O objetivo de um atendimento ágil, eficaz e de qualidade ou atendimento personalizado e um suporte técnico rápido insere a empresa em um patamar diferenciado no mercado. Essa visão foi para mostrar o seu diferencial para que a concorrência fique para traz e a medical ganhe mais área no mercado combatendo a sua concorrência.

 Fornecedor: A Medical Vida desenvolve bons relacionamentos de parcerias com os seus fornecedores de excelência, que são prioridade busca competitividade, isso fará com que a organização consiga reduzir custos, ter pontualidade na entrega dos serviços ou até de produtos adquiridos (proporcionando uma excelente logística) .

 Cliente: São compradores que influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade de produtos ou serviços. Portanto os maiores clientes da Medical Vida possuem uma forte capacidade de poder de barganhar preço e produto.

 Concorrente: com está visível no gráfico a concorrência e alta.Neste caso, no campo de atuação da Medical a concorrência é muito forte.





 Produtos substitutos: Pois a força de substituição desses produtos Hospitalares é baixa e não existe ameaça, devido á segurança e confiabilidade, se tratando também de produtos tradicionais e eficientes.


 Produtos entrantes: A força de entrada de novos produtos é baixa e existe ameaça, devido se tratar de instrumentos e equipamento Medico Hospitalar e cirúrgicos.


28. Com a análise da matriz SWOT, a empresa consegue proporcionar benefícios melhor do que qualquer um de seus concorrentes atuais ou potenciais? Explique?

A medical vida vem se destacando no mercado gradativamente, no seguimento de material hospitalar superando a concorrência e vencendo a competitividade na venda dos produtos diferenciado, fortalecendo a fidelidade dos seus clientes na ampliação do seu espaço, através de uma variedade de condições no mix promocional. Entretanto, a qualidade e os serviços oferecidos pelo Medical Vida são vistos como uma barreira que evita a entrada de novos concorrentes. A Medical Vida realizou uma pesquisa no ponto de venda e constatou que todas as empresas sentem-se ameaçadas com a entrada de um novo concorrente. Entretanto, a qualidade e os serviços oferecidos pelo Medical Vida são vistos como poder de barganha na capitação de novos clientes.

























29.. Preencha a lista abaixo de verificação dos pontos fortes e fracos para inserir na matriz SWOT:







30. Elabore a matriz de oportunidades, conforme exemplo abaixo:
• Importação e exportação materiais hospitalar e equipamento cirúrgico
• Desenvolver novas estratégias de competitividade, parceria com fornecedores
• Expansão do negocio
• Expansão de estrutura física
• Novos produtos hospitalar como equipamento para exames
• E-commerce (comercio virtual)

31. Elabore a matriz de ameaças, conforme exemplo abaixo
• Concorrência, atuação de existentes e novas empresas.
• Implantação de novos e variedades de produtos do concorrente.
• Acesso aos canais de distribuição.
• Requisito de capital para novos investimentos.
• Diferenciação dos produtos
• Custo de fornecedor por parte do cliente: Melhoramento da qualidade do produto sem repasse de preço.